Свобода в рамках

Лидеры знают: чтобы люди работали в полную силу, находили нестандартные подходы и принимали разумные решения, им нужно дать свободу. Эта идея давно стала клише, но воплотить ее в жизнь непросто: как найти баланс между самостоятельностью сотрудников и трудовой дисциплиной? Этот вопрос не дает покоя многим компаниям. На протяжении десятков лет в области менеджмента проводились самые разные эксперименты — от внедрения матричных структур до создания самоуправляемых команд. Но ни один из них не дал ясного ответа.

Возможно, дело в том, что лидеры считают свободу и контроль несовместимыми — и то отпускают вожжи, то закручивают гайки. Но, изучив более десятка компаний из разных отраслей, я обнаружил, что разумные правила не губят свободу, а поддерживают и подпитывают ее, давая людям ясное и продуктивное понимание того, в каком направлении движется компания.

Понимающие это лидеры поощряют свободу в заданных рамках и формулируют миссию, приоритеты и принципы компании в гибком наборе правил. Наметив общую схему, они выделяют ресурсы на то, чтобы сотрудники уяснили ее и успешно действовали в ее рамках.

Фразу «свобода в рамках» придумал не я. Так опрошенные мною руководители описывают, например, процесс принятия решений сотрудниками или отношения между штаб-квартирой и подразделениями или брендами организации.

Под свободой я понимаю здесь право сотрудников на независимость мыслей и действий в интересах компании. Сюда же может входить и право на самореализацию и самовыражение.

Конечно, желания сотрудников разнятся. Но исследования показывают, что большинство из нас хочет иметь право голоса в рабочих вопросах и что это право повышает нашу лояльность и продуктивность. Эта закономерность была выявлена почти век назад, и с тех пор идею развивали такие эксперты по менеджменту, как Питер Друкер, Джеффри Пфеффер, Ричард Хэкман, Майкл Бир. Роберт Бургельман и Джозеф Бауэр доказали связь между независимостью действий сотрудников и коллективов и числом инноваций и проектов в компании. Кеннет Томас и другие обращали внимание на влияние свободы выбора на мотивацию и самостоятельность сотрудников.

Казалось бы, ради этого стоило бы дать подчиненным больше свободы. Но есть и другая сторона вопроса. Интернет и соцсети даровали нам множество каналов для личного общения. На фоне этих платформ работа кажется скучной. Свобода, царящая во внешнем мире, стучит в двери корпораций, но руководители пока боятся их открывать. Свобода все еще кажется им врагом дисциплины. Выбирая одно из двух, они предпочитают регулировать поведение сотрудников.

20 лет назад специалист по теории организаций из Гарвардской школы бизнеса Кристофер Бартлетт и профессор менеджмента из Лондонской школы бизнеса Сумантра Гошал объяснили пристрастие компаний к контролю тем, что лидеры, жалуясь на недостаток вовлеченности, инициативы и целеустремленности сотрудников, неверно понимали причины этого. Истинная проблема, по словам Бартлетта и Гошала, состоит в нежелании уйти от устаревшей модели, когда руководство создает стратегию, корпоративную структуру и системы для «укрощения» сотрудников. В итоге образуется угнетающая рабочая атмосфера (авторы сравнили ее с летним зноем в Калькутте).

Увы, с тех пор мало что изменилось. Я часто слышу от топ-менеджеров, что невозможно побороть привычку организаций все контролировать. Один директор по кадрам крупной ­международной­­ компании назвал свободу в рамках корпорации «несбыточной мечтой».

В этой статье я назову ряд фирм, которые не согласились бы с этими словами. Их истории показывают, что представляет собой свобода в рамках и как она проявляется в разных условиях. Я расскажу и о нестабильности заданных рамок.