Тонкая грань между творчеством и хаосом

Авторитарный стиль управления давно признан неэффективным, но ему на смену, по сути, так ничего и не пришло.

Во многом это связано с тем, что руководителям сложно менять свое поведение. Они прекрасно понимают, что их компании должны встать на новаторские рельсы, и подозревают, что для этого нужно дать подчиненным власть, ресурсы и право принимать решения. Но им страшно: вдруг ослабишь контроль, и организация погрузится в хаос?

Мы в MIT провели исследование, чтобы понять, как с этими сомнениями справляются компании, успешно раскрывающие свой мощный инновационный потенциал. Большинство работ по проблемам лидерства в условиях быстрых изменений и неопределенности посвящены либо стартапам с сильным предпринимательским запалом, либо традиционным забюрократизированным корпорациям, которые пытаются стать гибче. Мы выбрали другой угол зрения и решили изучить две организации, за свою долгую историю неоднократно адаптировавшиеся к новым рыночным условиям и не утратившие духа предприимчивости и новаторства: это знаменитый PARC, расположенный в Кремниевой долине исследовательский центр компании Xerox, и W.L. Gore & Associates, частная компания — производитель высокотехнологичных материалов.

Собирая количественные данные и проводя дополнительные интервью в 2009—2011 годах (а затем и в 2019-м), мы выявили ряд процессов и принципов поведения, присущих гибким организациям: наличие междисциплинарных команд, готовность к экспериментам и т. д. Однако мы заметили и кое-что непривычное.

Во-первых, в этих компаниях есть три типа лидеров. Лидеры-предприниматели чаще встречаются на нижних уровнях организации. Они работают на благо клиентов, создавая новые продукты и услуги, а также расширяют сферу влияния компании. Лидеры-помощники сосредоточены на среднем уровне — они смотрят, чтобы ­предприниматели получали нужные ресурсы и данные. Наконец, лидеры-архитекторы находятся наверху: они все контролируют, следят за корпоративной культурой, структурой организации и реализацией стратегии.

Во-вторых, и в PARC, и в Gore существуют культурные нормы (многие из которых зародились в первые годы жизни компаний), поддерживающие инновации и готовность восстанавливаться после кризисов. Едва ли не важнейшая из этих норм гласит: лидером может стать каждый независимо от должности.

Три типа лидерства и разумные культурные нормы позволили обеим организациям достичь необычайного уровня самоуправления. Многие сотрудники сами формулируют и выбирают себе задачи. Новые продукты и услуги разрабатываются не назначенными стратегами где-то наверху и не профессиональными новаторами в изолированном инкубаторе, а командами, которые вполне могут распасться, когда проект выдохнется. Если достаточное количество людей готово взяться за проект, на него выделяют первичное финансирование; если он хорошо развивается, то получает дополнительные ресурсы. В этих организациях как бы делается множество небольших ставок на ту или иную идею, а сотрудники выбирают, какие из них поддержать (то есть в какую команду влиться). Сама компания становится своеобразным рынком предсказаний, обладающим способностью перетягивать массы к хорошим проектам от менее интересных.

Большой плюс этой системы в том, что механизмы, запускающие самоуправление, позволяют также находить баланс между свободой и контролем. Сведя к минимуму бюрократические препоны, компании функционируют эффективнее и быстрее реализуют открывающиеся возможности.

Рассмотрим специфику трех описанных типов лидеров и культурные нормы, которых они придерживаются.