Тонкая грань между творчеством и хаосом | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Тонкая грань между творчеством
и хаосом

Что должно прийти на смену авторитарному стилю управления

Автор: Дебора Анкона

Тонкая грань между творчеством и хаосом
KIM TAYLOR / WARREN PHOTOGRAPHIC

читайте также

Хрупкие связи: какой удар нанесла пандемия по коммуникациям в деловой среде

Балаш Ковач,  Марисса Кинг

Как сохранить команду после того, как купили ваш стартап

Крейг Уокер

Трудный разговор

Меган Девайн

Миллиард на дне

Евгения Чернозатонская

Авторитарный стиль управления давно признан неэффективным, но ему на смену, по сути, так ничего и не пришло.

Во многом это связано с тем, что руководителям сложно менять свое поведение. Они прекрасно понимают, что их компании должны встать на новаторские рельсы, и подозревают, что для этого нужно дать подчиненным власть, ресурсы и право принимать решения. Но им страшно: вдруг ослабишь контроль, и организация погрузится в хаос?

Мы в MIT провели исследование, чтобы понять, как с этими сомнениями справляются компании, успешно раскрывающие свой мощный инновационный потенциал. Большинство работ по проблемам лидерства в условиях быстрых изменений и неопределенности посвящены либо стартапам с сильным предпринимательским запалом, либо традиционным забюрократизированным корпорациям, которые пытаются стать гибче. Мы выбрали другой угол зрения и решили изучить две организации, за свою долгую историю неоднократно адаптировавшиеся к новым рыночным условиям и не утратившие духа предприимчивости и новаторства: это знаменитый PARC, расположенный в Кремниевой долине исследовательский центр компании Xerox, и W.L. Gore & Associates, частная компания — производитель высокотехнологичных материалов.

Собирая количественные данные и проводя дополнительные интервью в 2009—2011 годах (а затем и в 2019-м), мы выявили ряд процессов и принципов поведения, присущих гибким организациям: наличие междисциплинарных команд, готовность к экспериментам и т. д. Однако мы заметили и кое-что непривычное.

Во-первых, в этих компаниях есть три типа лидеров. Лидеры-предприниматели чаще встречаются на нижних уровнях организации. Они работают на благо клиентов, создавая новые продукты и услуги, а также расширяют сферу влияния компании. Лидеры-помощники сосредоточены на среднем уровне — они смотрят, чтобы ­предприниматели получали нужные ресурсы и данные. Наконец, лидеры-архитекторы находятся наверху: они все контролируют, следят за корпоративной культурой, структурой организации и реализацией стратегии.

Во-вторых, и в PARC, и в Gore существуют культурные нормы (многие из которых зародились в первые годы жизни компаний), поддерживающие инновации и готовность восстанавливаться после кризисов. Едва ли не важнейшая из этих норм гласит: лидером может стать каждый независимо от должности.

Три типа лидерства и разумные культурные нормы позволили обеим организациям достичь необычайного уровня самоуправления. Многие сотрудники сами формулируют и выбирают себе задачи. Новые продукты и услуги разрабатываются не назначенными стратегами где-то наверху и не профессиональными новаторами в изолированном инкубаторе, а командами, которые вполне могут распасться, когда проект выдохнется. Если достаточное количество людей готово взяться за проект, на него выделяют первичное финансирование; если он хорошо развивается, то получает дополнительные ресурсы. В этих организациях как бы делается множество небольших ставок на ту или иную идею, а сотрудники выбирают, какие из них поддержать (то есть в какую команду влиться). Сама компания становится своеобразным рынком предсказаний, обладающим способностью перетягивать массы к хорошим проектам от менее интересных.

Большой плюс этой системы в том, что механизмы, запускающие самоуправление, позволяют также находить баланс между свободой и контролем. Сведя к минимуму бюрократические препоны, компании функционируют эффективнее и быстрее реализуют открывающиеся возможности.

Рассмотрим специфику трех описанных типов лидеров и культурные нормы, которых они придерживаются.

ИДЕЯ КОРОТКО

ПРОБЛЕМА
Зрелые компании с трудом находят баланс между стремлением к инновациям (креативностью и предприимчивостью на всех уровнях) и необходимой дисциплиной (сильной системой контроля).
СЛУЧАИ ИЗ ПРАКТИКИ
PARC и W.L. Gore удалось решить эту проблему. Хотя они постоянно растут и развиваются, а отрасль меняется, в них живы дух предпринимательства и открытость инновациям.
ВЫВОДЫ
В обеих компаниях сотрудники любого уровня имеют возможность проявить себя как лидеры. Проекты получат финансирование, только если их поддерживает коллектив. В результате ключевые решения соответствуют стратегическим целям, а бюрократические проволочки сведены к минимуму.

Лидеры-предприниматели

От «низовых» лидеров в PARC и Gore ожидают намного большего, чем от их коллег из традиционных забюрократизированных компаний. Лидеры-предприниматели «чуют и ловят» возможности для роста, выбивают ресурсы для проектов на ранних стадиях, заражают коллег оптимизмом и желанием двигаться вперед и по максимуму используют все шансы. Большинству из них, по нашим наблюдениям, свойственны три качества.

Уверенность в себе и готовность действовать. Эти лидеры верят в себя. Они пробуют новое и не сгибаются под грузом неудач. Например, один инженер из Gore задумался, как защитить ворсистый материал с помощью изобретенной в компании водонепроницаемой мембраны: эта проблема никак не давалась специалистам. Инженер раздобыл инструменты для стрижки овец и несколько месяцев в свободное время пробовал так и эдак сбривать ворс, пока наконец не обнаружил решение. Вместе с коллегами он сумел найти машину, способную воспроизводить его результаты, — только быстрее и качественнее. В обычной ситуации на этом этапе проект надо было бы передать для доработки другой команде, но инженер хотел сохранить за собой руководящую роль: он был уверен, что видит потенциал проекта лучше других.

Стратегическое мышление. Лидеры-предприниматели отлично понимают цели своей компании, подразделения и команды и делают все, чтобы к ним приблизиться.

Столь глубокое понимание обычно обусловлено тем, что в организации действуют простые правила, известные всем сотрудникам. Вот что сказал нам, например, инженер из Gore: «Продукт должен быть новаторским и в точности соответствовать своему назначению. Наша задача — убедиться, что он приносит большой доход: ради $500 тыс. убиваться точно не стоит». Даже простой техник в PARC может со знанием дела рассуждать о бизнес-модели компании: на какие рынки она рассчитывает выйти, каково соотношение коммерческих и государственных заказов, какую прибыль она планирует получить и какими ресурсами обладает.

Лидеры-предприниматели понимают не только цели компании, но и нужды потребителей. Общаясь с людьми, они улавливают тренды и порождают новые идеи. Один из таких лидеров сказал нам: «Мы смотрим, как меняются предпочтения реальных пользователей, и отмечаем: ага, тенденции сейчас такие-то, рынок движется туда-то».

Они настолько хорошо разбираются в стратегии организации, что умудряются распределять свое время так, чтобы одновременно решать несколько задач. Топ-менеджер PARC заявил нам, что его подчиненные, как в игре «Эрудит», «ищут слова с утроением баллов» — то есть следят, чтобы каждый проект поражал как минимум три стратегические цели. Он рассказал нам о команде, которая сейчас нацелена сразу на насколько вещей: публикация результатов своих изысканий, коммерческий успех и получение госзаказа, синергия с другими подразделениями — и все это в рамках одной инициативы.

Для формирования стратегического мышления важно не только понимать бизнес-модель компании, но и разделять ее культурные нормы, то есть работать так, как в ней принято. В Gore принято при создании инноваций использовать ее фирменные технологии разработки материалов, а сделки проводить с учетом интересов всех сторон. В PARC люди, как заклинание, повторяют слова «хороший вкус» и стремятся создавать лучшие в своем классе ­технологии.

Умение привлекать коллег. Лидеры в PARC и Gore не получают, а завоевывают последователей. Многие проекты по разработке новых продуктов начинаются не по распоряжению вышестоящего менеджера, а по инициативе сотрудника или группы сотрудников, которые нащупывают интересную возможность, исследуют ее и убеждаются, что она стоит инвестиций. Затем инициаторы должны привлечь в свою команду людей и финансы. Для этого нужны убежденность и убедительность, а зачастую и внушительный список внедренных инноваций.

Сформировав команду, лидер-предприниматель берет в свои руки бразды правления, но это не значит, что все за ним слепо следуют. Обе компании — сторонники коллегиальности. В PARC этот принцип соблюдается с момента основания. Известно, что первый руководитель ее компьютерной лаборатории «никогда не принимал технических решений сам: это делалось только сообща». А менеджер Gore признался нам: «У нас такая культура, что любой может упереться и сказать: “Я не согласен — сейчас объясню, почему ничего не выйдет”». Затем он добавил: «На что грамотный лидер ответит: “Интересно, мы этого не знали”». Лидер-предприниматель должен быть, с одной стороны, достаточно уверенным в своей правоте, чтобы за ним шли, а с другой — готовым сменить курс, если ему предъявят убедительные аргументы. (В одних коллективах решение принимается путем консенсуса, в других лидер выносит вердикт, выслушав все «за» и «против».) Люди мигрируют между командами без принуждения, ориентируясь на потребности проекта и собственные интересы.

Перечисленные характеристики — уверенность в себе, стратегическое мышление и умение привлекать коллег — позволяют порождать и взращивать идеи развития продуктов в полном соответствии со стратегическими целями, причем свободно, без давления сверху. А поддерживать эти качества помогают, среди прочего, три столпа корпоративной культуры. Первый — автономность работы. Gore и в меньшей степени PARC всегда разрешают сотрудникам выбирать для себя задачи и коллективы. Благодаря тому, что людям позволено менять рабочие обязанности, при необходимости можно быстро подобрать специалистов для новых проектов.

Второй столп — выдвижение множества узких гипотез и своевременное предоставление ресурсов. Большое количество гипотез необходимо, поскольку предсказать, какие из них «выстрелят», невозможно. В обеих организациях внедрен процесс коллективной оценки идей, позволяющий развивать лучшие инициативы и снабжать их бюджетом без запутанных процедур одобрения сверху. Третий столп — плавающее лидерство. Обе компании согласны, что вести за собой людей вправе все, а не только официальные начальники. Один из менеджеров Gore рассказал нам, что каждый сотрудник, участвующий в разработке нового продукта, должен понимать, «когда взять ответственность на себя», а когда отступить в тень. Это требует определенного смирения, уважения к окружающим и готовности ставить задачи команды и компании выше собственных амбиций.

Лидеры-помощники

Те, кто накопил больше опыта, чем лидеры-предприниматели (и, как правило, поднялся выше по карьерной ­лестнице), помогают им расти и развиваться, преодолевать организационные препоны, общаться с коллегами и не отставать от прогресса. Для этого необходимо несколько навыков.

Наставничество и развитие. Лидеры-помощники зачастую действуют не как боссы (ведь те, кому они помогают, необязательно их подчиненные), а как коучи или менторы. Они не столько дают указания, сколько задают наводящие вопросы. Один менеджер по продажам так описал свое общение с наставником: «Он вообще-то работал в производстве и ничего не понимал в продажах, но каким-то образом буквально за полчаса у меня в голове все прояснялось. Он подводил меня к нужным вопросам. Он никогда не говорил “Я считаю, надо сделать так”, он закидывал удочку “Как думаешь, стоит поступить так или эдак?”» Лидеры-помощники, с которыми мы беседовали, приучили себя не решать проблемы за лидеров-предпринимателей. Один из них признался: «Иногда так и подмывает сказать: “Я все улажу, свяжусь с нужными людьми”. Но так я не поддержу человека, а лишь поставлю его в зависимость от себя».

Важнейшая задача наставников — помогать командам не сбиться с пути в процессе разработки продукта. (Эти лидеры часто вырастают из членов проектных команд и поэтому хорошо знают, с какими трудностями чаще всего сталкиваются новаторы.) Когда сотрудники Gore не знали, как увлечь коллег своей идеей, лидер-помощник обдумывал вместе с ними, как ее правильно подать. Он поднял вопрос об их инициативе на совещании руководства, помог им подготовить презентацию и ответы на возможные вопросы, а также представить идею в наиболее выгодном свете.

Такой лидер принимает во внимание и потребности компании, и устремления сотрудников и потому может что-то подсказать коллеге, задумавшегося о карьерном росте. В самоорганизующихся командах все довольно просто: если человеку уже удавалось привлекать коллег и вносить серьезный вклад в развитие важных проектов, о нем обязательно вспомнят, как только появится новая сложная задача. А остальным лидер-помощник подскажет, где и что им надо подтянуть.

Налаживание связей. Если наставничество помогает лидерам-предпринимателям расти, то связи позволяют им создавать творческие альянсы. Лидер-помощник обычно лучше, чем предводители команд, видит, что происходит в организации и за ее пределами, и поэтому замечает уникальные возможности и «структурные пустоты», ­которые стоило бы заполнить. В одних случаях он связывает лидеров-предпринимателей с конечными потребителями, в других — с людьми, занимающимися схожими или важными проектами в самой компании. Он также следит, чтобы разные отделы (например, маркетинг, продажи, юристы) знали, чем занят каждый из них. Такой лидер-­коннектор часто в разъездах, чтобы дополнять и без того обширные связи и соединять сотрудников, разделенных функциональными и географическими границами. Один менеджер рассказал нам о выдающемся лидере, который помогал разработчикам продуктов: «У нас есть парень — он изучает все концепты и соотносит их друг с другом. Он может сказать: “Я знаю человека в Аризоне, который мыслит так же, как его коллеги в Гане и во Франции. Предлагаю их свести — пусть поработают сообща”».

Общение. Мы уже говорили, что даже рядовые сотрудники PARC и Gore отлично разбираются в бизнес-модели компании. Лидеры-помощники активно поддерживают их, распространяя новости о трендах и изменениях на рынке.

Самое простое, что они делают, — информируют сотрудников о том, что происходит в других частях организации, и содействуют тому, чтобы все работали на общее благо. Особенно это важно — и интересно — там, где ­региональные приоритеты расходятся с глобальными целями. Один лидер-помощник сообщил нам: «Два раза в год мы встречаемся с другими подразделениями и рассказываем им: вот такие у нас проекты, вот какая вам от них будет польза. И спрашиваем: чего, по-вашему, нам не хватает? Какие у вас проблемы? Чем помочь? Ведь мы — единое целое».

Еще одна задача лидеров-помощников — следить за тем, чтобы компания, что бы она ни делала, придерживалась своих ценностей. И это работает гораздо лучше, если вы в разговоре обсуждаете бизнес-ситуацию, а не выдаете коллегам безапелляционные директивы. Руководитель проекта из Gore вспоминал, что, просматривая только что составленный договор об отчислениях роялти, менеджер первым делом спросил: «Поставщику такая сумма покажется справедливой?» Этот простой вопрос отражает одну из ключевых ценностей Gore: не заботясь о выгоде партнеров, фирма не сможет пре­успеть в долгосрочной перспективе.

Работа лидеров-помощников держится еще на двух столпах. Во-первых, PARC и Gore ценят быстрый доступ к информации и максимальную связанность разных частей организации. В Gore считают, что количество людей в подразделении не должно превышать трехсот: так удобнее общаться вживую и обмениваться информацией. Технологические изменения и появление глобальных команд диктуют повышенный спрос на взаимодействие — его удовлетворяют новые инструменты ИТ и коммуникации. Почти всем сотрудникам рекомендуют первые полгода потратить на обзаведение знакомствами в компании. PARC стала первой организацией в мире, связавшей всех своих сотрудников в единую сеть электронной коммуникации.

Во-вторых, обе фирмы при принятии решений учитывают свои цели, ценности и правила (вспомним менеджера Gore, заботящегося об интересах поставщиков). Мы заметили, что это часто приводит к росту и развитию инновационной активности, а также поддерживает культурные ценности компании. Каково же было наше удивление, когда мы выяснили, что эти ориентиры помогают также управлять рисками. В Gore каждый знает выражение «Не сверли борта ниже ватерлинии»: если в процессе обсуждения что-то вызывает у сотрудника сомнение, он обязан остановить беседу и заявить о возможном риске для компании. Затем коллеги должны обратиться за консультацией к эксперту. (Ведь если вы повредите корабль ниже ватерлинии, он утонет.)

МИНУСЫ ГИБКОГО ЛИДЕРСТВА

Такая система управления — мощный стимул к инновациям и преобразованиям, но подходит она далеко не всем. И вот почему.
Она очень сложная. Организация состоит из множества изменчивых элементов. То, что многие из них самоуправляемы, не упрощает, а в чем-то даже усложняет их координацию. Лидер должен верить в работоспособность системы, иначе он поддастся искушению все забюрократизировать.
Изменения в ней провести не так просто. Сотрудники PARC и Gore привыкли принимать решения коллегиально и порой противятся переменам, к которым, как им кажется, их принуждает руководство. В то же время медленный темп преобразований может их нервировать.
Система подходит не всем. Степень автономии сотрудников, свойственная этим организациям, покажется избыточной тем, кто любит получать конкретные задания. (Поэтому PARC и Gore тщательно подбирают людей и нанимают тех, кто разделяет их ценности.)
Требуется время, чтобы научиться в ней работать. Сотрудники PARC и Gore проходят долгий, дорогостоящий процесс адаптации.

Лидеры-архитекторы

Лидеры высшего уровня уделяют основное внимание стратегическим вопросам, решение которых требует перемен в корпоративной культуре, структуре и ресурсах.

Порой условия игры трансформируются настолько существенно — например, из-за смены владельцев или системы управления, что приходится все переигрывать. При реструктуризации Xerox в 2002 году PARC (в то время подразделение Xerox) превратилась в самостоятельную дочернюю компанию и, соответственно, была вынуждена пересмотреть направления своей работы. Ради выживания ей предстояло диверсифицироваться, найти новых коммерческих клиентов и новые госконтракты, а также поддерживать стартапы. В иных случаях нужно все переигрывать из-за изменений во внешней среде, к которым сотрудники оказываются не готовы. Ни одно из подразделений Gore не смогло понять, насколько выгодно иметь производство в Азии, но высшему руководству удалось разглядеть перспективы этого рынка и перераспределить ресурсы.

Лидеры-архитекторы не только реагируют на внешние угрозы и возможности, но и заботятся о внутренних процессах и операциях. Они могут усиливать низовые инициативы, как это произошло в Gore, где архитекторы поддержали лидеров-помощников и предпринимателей в их стремлении к устойчивому развитию. Они могут заполнять лакуны, не замеченные на местах. Они могут находить пути к повышению эффективности и продуктивности работы: в свое время руководители PARC решили нанимать обладателей степени PhD c задатками предпринимателя.

Старшие лидеры Gore были озабочены тем, что доля успешных проектов по разработке новой продукции падает. Чтобы помочь лидерам-предпринимателям принимать (при поддержке функциональных лидеров) более точные решения о перспективности инициатив, они внедрили процесс «реальность/завоевание/стратегия». По сути, он подразумевал ответ на три простых, но фундаментальных вопроса.

  • Этот продукт и рынок реальны?

  • Могут ли этот продукт и компания завоевать рынок?

  • Оправданы ли инвестиции в продукт, значим ли проект со стратегической точки зрения?

Наконец, изменения порой назревают из-за того, что отдельные группы принимают решения, которые имеют смысл в локальном масштабе, но тормозят компанию в целом. Например, подразделения часто хотят развивать собственные компьютерные, кадровые и финансовые системы, при том что, как показывает опыт, подобная децентрализация затрудняет координацию работы и сотрудничество разных отделов.

Там, где требуются крупные преобразования, топ-менеджеры иногда вынуждены спускать приказы сверху — что, конечно, входит в противоречие с принципом коллегиальности. В подобных ситуациях лидеры должны потратить время на то, чтобы все объяснить и всех выслушать. Даже после этого одни сотрудники будут упорно противостоять переменам, а другие выступать за то, чтобы руководство решительно шло вперед. В моменты такого раскола лидерам-архитекторам для успеха нужно полное доверие коллег, а компании — полное доверие внешних заинтересованных лиц. (Во врезке «Как Сатья Наделла преобразует культуру Microsoft» описываются усилия конкретной компании по смене устоев и увеличению гибкости.)

Целое больше, чем сумма частей

Рассмотренные выше столпы корпоративной культуры поддерживают все три типа лидерства и создают ­адаптивную и самоукрепляющуюся систему. Работники пользуются значительной автономией, поэтому талантливые люди не перестают запускать новые проекты. В силу того, что полномочия разлиты по всей организации, у каждого есть возможность продвигать собственную идею. А поскольку сотрудники на ранних этапах обучаются лидерству и строят сети крепких связей, им удается вовлекать в свои инициативы нужных специалистов. Креативное соперничество групп, составленных из людей, работающих в разных функциях, заставляет всех стремиться к общей цели, предотвращает замкнутость отделов и приводит к синергетическим эффектам. Коллективное распределение ресурсов позволяет поддерживать многообещающие проекты. А акцент на внятные и близкие каждому ценности и простые правила гарантирует соответствие решений об инвестициях приоритетам организации.

Стоит выделить три аспекта этой системы.

Распределенное лидерство. И в PARC, и в Gore лидерами называет себя огромное количество сотрудников: это востребовано культурой. В результате компания всегда располагает резервом готовых лидеров, с легкостью передающих бразды правления друг другу по мере необходимости.

Разумеется, лидеры разных типов постоянно взаимодействуют друг с другом, а их задачи частично пересекаются (скажем, пункты «стратегическое мышление» и «коммуникация» на самом деле актуальны для всех типов). Вряд ли один человек может выполнять функции предпринимателя, помощника и архитектора одновременно, но все же эти роли текучи, и их разграничение условно. Прирожденный лидер-помощник станет объединять людей, распространять информацию и выступать в роли наставника независимо от должности и положения в иерархии, а талантливый лидер-предприниматель продолжит придумывать новые продукты, даже дойдя до высших ступеней иерархии. Мы сами видели, как лидеры-помощники запускают и контролируют масштабные трансформации, хотя, по идее, это, скорее, дело лидеров-архитекторов.

Власть масс. Формирование у системы особых свойств в процессе взаимодействия ее частей ученые называют эмергентностью. Именно этим словом можно описать происходящее в PARC и Gore. Мы показали, что финансирование проекта во многом зависит от того, сколько людей в него поверят и примкнут к нему, и чем больше сотрудников вольются в команду в дальнейшем, тем выше шансы получить дополнительный бюджет. Понадобится время, чтобы однозначно доказать превосходство подобной стратегии краудсорсинга над традиционным иерархическим подходом, однако пока результаты воодушевляют. Когда столько сотрудников следит за переменами в окружающем мире, улавливает настроения клиентов и быстро реагирует на происходящее, вся организация обретает гибкость и с готовностью двигается в новых для себя направлениях.

Процессы, уравновешивающие свободу и контроль. Когда мы обсуждаем с менеджерами системы такого рода, они, как правило, соглашаются, что власть, право принятия решений и выделения ресурсов должны быть распределены между многими людьми. Однако реализовать эту идею готовы далеко не все. Руководители опасаются, что в организации наступит хаос. Тем не менее примеры PARC и Gore доказывают: можно выстроить процессы таким образом, чтобы в своей совокупности они не только стимулировали новаторство, но и эффективнее любых бюрократических структур поддерживали порядок в организации. Выше мы описали эти процессы, но давайте еще раз посмотрим, как они способствуют порядку.

  • Поскольку людей приходится убеждать примкнуть к проектной команде, их отзывы немедленно учитываются и процесс разработки идет быстрее, а из неперспективных проектов люди уходят.

  • Лидеры-помощники тратят много времени и сил на обсуждение новой информации, и благодаря этому люди начинают мыслить более гибко.

  • За счет того, что культурные ценности и простые правила, касающиеся бизнес-модели, — вечные темы для разговоров и ориентиры для принятия решений, сотрудники всегда идут в одном направлении.

  • Коллегиальный процесс принятия решений страхует компанию от инвестиций в бесполезные проекты, которые по какой-то причине милы сердцу руководителя.

  • Поскольку проекты начинаются с небольших гипотез и необходимость каждого нового вложения приходится заново обосновывать, одно неудачное решение не может сорвать весь процесс.

Нестандартные роли лидеров, культурные нормы и проверка идей на системном уровне — все, что мы описали, — дают этим организациям преимущества, с трудом уловимые, но вполне материальные. Во время каждого визита в Gore мы узнавали о новых, часто неожиданных областях интереса компании. Ее последние исследования затрагивают множество тем: от кабелей, обеспечивающих надежный доступ к интернету через Wi-Fi на борту самолетов, до теплых, но тонких материалов для производства обуви. И в PARC, и в Gore рабочая атмосфера буквально пронизана энергией и жизнелюбием. Если вы хотите выпускать больше продуктов-бестселлеров и повысить вовлеченность персонала, возьмите эти методы на заметку.

Об авторах. Дебора Анкона (DEBORAH ANCONA) — заслуженный профессор менеджмента в Школе менеджмента Слоуна MIT, основатель Центра лидерства MIT. Элейн Бэкман (ELAINE BACKMAN) — научный сотрудник Центра лидерства MIT. Кейт Айзекс (KATE ISAACS) — научный сотрудник Центра лидерства MIT, партнер Dialogos Generative Capital. (W.L. Gore покрыла некоторую часть расходов на исследования в рамках этого проекта, заключив соглашение о независимости авторов).