Что такое хорошая работа?

Розничные сети, рестораны, колл-центры и отели создают миллионы рабочих мест, но большинство из них традиционно славятся ужасными условиями. Там мало платят, не предлагают бонусов и карьерного роста. Считается, что только за счет плохих условий труда можно поддерживать низкие цены. Но это не так — и некоторые компании понимают, что отношение к кадрам как к винтикам и другие подобные практики ведут в никуда. В последние годы ряд крупных компаний, включая Walmart, McDonald’s, GAP и Aetna, повышают зарплаты. Walmart инвестирует в обучение и оптимизирует процессы, чтобы персонал магазинов работал продуктивнее. В GAP стараются составлять более предсказуемые графики работы. Aetna дает операторам колл-центров больше свободы в решении проблем клиентов.

Все эти меры могут предвещать радикальный сдвиг. Почему после многих лет пренебрежения персоналом компании начали расширять права сотрудников и инвестировать в развитие кадров? Во многом из-за новых конкурентных условий. На насыщенном рынке компания может рассчитывать на рост только от уже существующих точек. Сталкиваясь с конкуренцией со стороны онлайн- и офлайн-соперников, она вынуждена предлагать клиентам новые преимущества, чтобы сохранить их. Бизнес начинает понимать, что лояльные сотрудники работают лучше, качественнее обслуживают покупателей и реже увольняются (это особенно важно для розницы и ресторанов, где текучесть персонала составляла 65 и 73% соответственно).

Улучшение рабочих мест не только даст бизнесу конкурентное преимущество, но и позитивно скажется на всей экономике: позволит повысить доходы и платежеспособность работающих бедных и сократить огромные расходы на социальные пособия для них. Несколько лет назад медианная почасовая ставка почти 9 млн работников розничных магазинов в США составила $10,37, а 7 млн работников ресторанов — $9,50. Это значит, что если у такого работника семья из четырех человек, то даже работая по 40 часов в неделю (чего не допускают многие работодатели), он не сможет вывести ее из-за черты бедности.

Но улучшение условий труда само по себе не повышает конкурентоспособность компании. Для этого нужна принципиально новая рабочая система, лучше отвечающая потребностям клиентов и повышающая продуктивность, мотивацию и вклад сотрудников в общее дело.

Многие руководители сферы розницы и услуг к этому не готовы. Полностью менять процессы и больше вкладываться в персонал, когда прибыль и так невелика? Это кажется не только нелогичным, но и опасным. Однако испанская сеть супермаркетов Mercadona с более 1600 магазинов доказала, что это возможно. К трансформации приступают и другие компании.

Я более 15 лет изучаю работу ритейлеров и других компаний из сферы услуг, включая Mercadona. В статье «Why “Good Jobs” Are Good for Retailers» (HBR, январь — февраль 2012 года) я писала, почему хорошие рабочие места — с достойной оплатой, предсказуемым графиком, обучением и перспективой роста — выгодны бизнесу. С тех пор я работала с массой ритейлеров, колл-центров и других сервисных фирм на разных стадиях внедрения того, что я называю стратегией хороших рабочих мест. Я собрала множество свидетельств того, что это не просто благая идея, а работающий подход. Далее я расскажу о системах «плохих» и «хороших» рабочих мест и о том, как оценить выгоду от перехода с первой на вторую.