Что такое хорошая работа? | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Что такое
хорошая работа?

Как стать хорошим работодателем и что на самом деле нужно сотрудникам

Автор: Зейнеп Тон

Что такое хорошая работа?
Иллюстрация: Getty images/ Jorg Greuel

читайте также

Чем Agile может помочь ученым и исследователям

Алессандро Ди Фиоре,  Андреа Сеньялини,  Кендра Уэст

Станьте смелым: как делать то, чего боитесь вы и не только вы

Питер Брегман

Шесть трендов рекрутинга, которые определят будущее

Артем Кумпель

Основатель Zoom Эрик Юань: «Главный принцип Zoom — доставлять счастье»

Розничные сети, рестораны, колл-центры и отели создают миллионы рабочих мест, но большинство из них традиционно славятся ужасными условиями. Там мало платят, не предлагают бонусов и карьерного роста. Считается, что только за счет плохих условий труда можно поддерживать низкие цены. Но это не так — и некоторые компании понимают, что отношение к кадрам как к винтикам и другие подобные практики ведут в никуда. В последние годы ряд крупных компаний, включая Walmart, McDonald’s, GAP и Aetna, повышают зарплаты. Walmart инвестирует в обучение и оптимизирует процессы, чтобы персонал магазинов работал продуктивнее. В GAP стараются составлять более предсказуемые графики работы. Aetna дает операторам колл-центров больше свободы в решении проблем клиентов.

Все эти меры могут предвещать радикальный сдвиг. Почему после многих лет пренебрежения персоналом компании начали расширять права сотрудников и инвестировать в развитие кадров? Во многом из-за новых конкурентных условий. На насыщенном рынке компания может рассчитывать на рост только от уже существующих точек. Сталкиваясь с конкуренцией со стороны онлайн- и офлайн-соперников, она вынуждена предлагать клиентам новые преимущества, чтобы сохранить их. Бизнес начинает понимать, что лояльные сотрудники работают лучше, качественнее обслуживают покупателей и реже увольняются (это особенно важно для розницы и ресторанов, где текучесть персонала составляла 65 и 73% соответственно).

Улучшение рабочих мест не только даст бизнесу конкурентное преимущество, но и позитивно скажется на всей экономике: позволит повысить доходы и платежеспособность работающих бедных и сократить огромные расходы на социальные пособия для них. Несколько лет назад медианная почасовая ставка почти 9 млн работников розничных магазинов в США составила $10,37, а 7 млн работников ресторанов — $9,50. Это значит, что если у такого работника семья из четырех человек, то даже работая по 40 часов в неделю (чего не допускают многие работодатели), он не сможет вывести ее из-за черты бедности.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Большинство рабочих мест, создаваемых розничными сетями, отелями и другими фирмами из сферы услуг, традиционно ужасны. Низкие зарплаты и отсутствие карьерных перспектив ведут к высокой текучести кадров.
Решение
Стратегия хороших рабочих мест позволяет компаниям из сферы услуг не только улучшить условия труда и повысить зарплаты сотрудникам, но и получить конкурентные пре­имущества и сократить издержки.

Но улучшение условий труда само по себе не повышает конкурентоспособность компании. Для этого нужна принципиально новая рабочая система, лучше отвечающая потребностям клиентов и повышающая продуктивность, мотивацию и вклад сотрудников в общее дело.

Многие руководители сферы розницы и услуг к этому не готовы. Полностью менять процессы и больше вкладываться в персонал, когда прибыль и так невелика? Это кажется не только нелогичным, но и опасным. Однако испанская сеть супермаркетов Mercadona с более 1600 магазинов доказала, что это возможно. К трансформации приступают и другие компании.

Я более 15 лет изучаю работу ритейлеров и других компаний из сферы услуг, включая Mercadona. В статье «Why “Good Jobs” Are Good for Retailers» (HBR, январь — февраль 2012 года) я писала, почему хорошие рабочие места — с достойной оплатой, предсказуемым графиком, обучением и перспективой роста — выгодны бизнесу. С тех пор я работала с массой ритейлеров, колл-центров и других сервисных фирм на разных стадиях внедрения того, что я называю стратегией хороших рабочих мест. Я собрала множество свидетельств того, что это не просто благая идея, а работающий подход. Далее я расскажу о системах «плохих» и «хороших» рабочих мест и о том, как оценить выгоду от перехода с первой на вторую.

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ШТАБ-КВАРТИРЫ С МАГАЗИНАМИ

Ключевое различие между компаниями с хорошими и с плохими рабочими местами состоит в том, учитывается ли мнение работников передней линии при принятии решений штаб-квартирой. В головном офисе хорошего работодателя не одобрят решение, не оценив его влияние на работу персонала в магазинах и на качество обслуживания клиентов. Закупщики Costco согласуют между собой даты добавления в ассортимент новых товаров и разносят их во времени, чтобы выровнять нагрузку на магазины. Mercadona работает с поставщиками над удобством размещения товаров на полках (например, оливковое масло выставляется в коробках, открывающихся спереди). Отдел логистики устанавливает очень узкое окно доставки (15—20 минут), чтобы в магазине точно знали, когда ждать товар, и не тратили время зря. Водителей обычно направляют в одни и те же магазины, чтобы люди успевали сработаться. Подобные меры позволяют ритейлерам больше платить работникам (благодаря росту их эффективности) и лучше планировать график (за счет более равномерной нагрузки), а значит, снижать текучесть кадров (менее 10% в обеих упомянутых сетях).

Хорошие работодатели налаживают двустороннюю коммуникацию, а их штаб-квартиры учитывают мнение магазинов при принятии решений, касающихся обслуживания клиентов. Mercadona использует данные с передней линии при стандартизации таких процессов, как разгрузка товара. Если из-за особенностей планировки магазина времени требуется больше, ответственный специалист адаптирует процесс для конкретной точки. При разработке новой системы децентрализованной подачи заказов Mercadona учла предложения сотрудников: например, убрала ненужную для работников информацию, которая сбивала их с толку.

У плохих работодателей отделы штаб-квартиры принимают решения сами по себе и редко думают об их влиянии на эффективность и качество работы персонала. По их мнению, магазины должны просто выполнять указания. Вот лишь некоторые из выявленных мною проблем.

Шестичасовое окно доставки товара. Столь широкие временные рамки, вероятно, помогают отделу логистики минимизировать транспортные расходы, но из-за них магазин не может планировать ресурсы на разгрузку.

Неравномерное распределение промоакций. На одной неделе может быть несколько распродаж, а на другой — ни одной. Потребность в рабочей силе резко меняется, и составить стабильные графики работы почти невозможно.

Постоянная смена выкладки. Люди тратят на перекладывание товара едва ли не все рабочее время; они не успевают помогать покупателям и часто не знают, где что лежит. Порой они раскладывают товар лишь для того, чтобы через несколько часов снова его переложить. Видя, что их труд напрасен, работники перестают вкладываться в процесс.

Ошибки в рассылаемых по магазинам ценах. Персоналу приходится тратить время на замену ценников, а это портит настроение и подрывает дух.

Проблемы с купонами на скидку. Одна сотрудница магазина рассказала мне, что по инструкции обязана строго следовать правилам, указанным на купонах. Но когда она отказывает в скидке по просроченным купонам, разгневанные клиенты часто зовут менеджера и тот соглашается сделать скидку. «Чувствуешь себя идиоткой, — жалуется она. — Но сама я не могу сделать скидку: за это увольняют».

Внезапные изменения. Пример: отдел мерчандайзинга решает для стимулирования спроса сдвинуть акцию с пятницы на среду. Штаб-квартире это решение кажется мелочью, а директору магазина приходится передвигать с пятницы на среду десятки рабочих часов, вынуждая сотрудников менять планы. В итоге многие не выходят на работу или увольняются. Кроме того, на организацию акции и прочую работу остается меньше времени, а значит, возникает больше ошибок.

Нехватка персонала. Одна из сетей планировала штат на основе исследований, проведенных в штаб-квартире, без учета реалий магазинов (например, их планировки или того факта, что к работникам, раскладывающим товар и прикрепляющим ценники, часто обращаются за помощью покупатели). В результате в магазинах часто не хватало рук, а уставшие сотрудники грубили посетителям.

ВЫСОКИЕ ОЖИДАНИЯ

Если рабочие процессы выстроены так, чтобы помочь людям стать продуктивнее, инициативнее и клиентоориентированнее, компания и сотрудники вправе ожидать друг от друга многого — и у хороших работодателей так и происходит. Если же процессы выстроены иначе и нормой в организации становятся хаос, низкая мотивация, высокая текучесть кадров и частые прогулы, ожидания с обеих сторон оказываются крайне низкими.

Высокие ожидания компаний с хорошими рабочими местами начинаются с найма: они более разборчивы. Сеть QuikTrip с более чем 800 супермаркетами в разных штатах осуществляет рекрутинг централизованно в каждом городе, проводя структурированные собеседования и когнитивные тесты. Но и после этого новичкам еще предстоит успешно пройти обучение: на данном этапе отсеивается около 20% нанимаемых на полную ставку и около 14% совместителей.

QuikTrip ожидает от сотрудников соответствия высоким стандартам. В частности, они должны подписываться под каждой завершенной задачей. Удерживать планку помогает ответственность перед коллегами: зарплата частично привязана к общему показателю качества обслуживания в магазине, а штатные сотрудники получают и долю прибыли.

Это работает и в обратную сторону: сотрудники таких компаний по праву ожидают награды за свой вклад в общее дело и высокую эффективность. Чистый заработок новичка, нанятого в штат QuikTrip, составляет почти $40 тыс. в год. На все менеджерские позиции в магазинах поднимаются внутренние кандидаты.

Люди также ожидают, что работодатель будет ценить их время и знания и позволит им проявить себя в общении с клиентами. QuikTrip продает много кофе. Если кофемашина выходит из строя, сотрудники рассчитывают, что ее немедленно починят, чтобы клиенты не расстраивались. Когда работники Mercadona видят, что товар неудобно упакован и его трудно расставить на полках, они просят закупщиков решить эту проблему вместе с поставщиками. Когда я рассказала гендиректору одного хорошего работодателя о внезапных изменениях в последнюю минуту, которые наблюдала у других ритейлеров, он воскликнул: «Сотрудники наших магазины были бы очень возмущены, допусти мы подобное!»

Компании с плохими рабочими местами и их персонал не имеют и не могут иметь столь высоких ожиданий друг от друга: их процессы и штат слишком нестабильны. Из-за необдуманных решений штаб-квартиры повышается нагрузка на работников, их время тратится впустую, зарплаты падают, а текучесть растет. В нескольких из изученных мною сетей больше половины сотрудников магазинов были совместителями, а внезапные изменения в сроках акций или поставках вели к частым корректировкам рабочего графика. Отчасти поэтому люди часто сказывались больными, опаздывали или увольнялись. Годовая текучесть кадров составляла в среднем от 40 до 120%.

При столь нестабильном штате трудно разобраться, кому что делать и кто что уже сделал. Если товар разложен неправильно, в ценнике ошибка, а на полу грязь, непонятно, кто виноват. Оборудование часто оказывается неисправно или не на своем месте. Во многих розничных сетях я видела сломанные примерочные и туалеты, неработающие питьевые фонтанчики и Wi-Fi. Моя коллега по НКО Good Jobs Institute Сара Каллок девять недель проработала в крупной розничной сети. Когда ей поручали выставить на полки товар из запечатанных коробок, то часто даже не выдавали канцелярский нож. Разве сотрудник будет думать о компании, если та не заботится о нем и его удобстве?

ДИРЕКТОРА МАГАЗИНОВ

Компании с хорошими и плохими рабочими местами сильно различаются ролью и позицией директоров. В первом случае директор магазина ощущает себя его владельцем. Он прежде всего заботится о клиентах и о развитии кадров, соответствующим образом выстраивая процессы. Опрошенные нами директора магазинов Costco повторяли мантру одного из основателей компании Джима Синегала о том, что 90% времени нужно посвящать обучению. Они постоянно прохаживались по магазину, задавая линейным менеджерам вопросы вроде «Почему здесь пять упаковок одеял?» и «Почему этот товар плохо продается?». Это делалось ради повышения эффективности и помощи новым менеджерам в профессиональном росте. Почти все директора магазинов в компаниях с хорошими рабочими местами поднялись на этот пост изнутри компании и охотно повышали теперь уже своих подчиненных. Директор одного из магазинов Costco признался: «Нет ничего более приятного, чем видеть, как коллега продвигается по карьерной лестнице».

В компаниях с плохими рабочими местами директора магазинов в основном тушат пожары и следят за выполнением хотя бы самых срочных задач. Поскольку людей часто не хватает, они порой сами раскладывают товар, сидят за кассой и выполняют другие функции. Постоянные проблемы с кадрами, оборудованием и обслуживанием клиентов не оставляют времени на обучение сотрудников или обратную связь.

В одной розничной сети люди часто вообще не получали инструкций: директор просто не успевал раздавать поручения. Один директор жаловался, что попал в порочный круг. Сильный отток кадров вынуждал его постоянно искать новых работников, но из-за бесконечной череды мелких проблем он не мог уделять найму достаточно времени и выбирал неподходящих людей, которые быстро увольнялись; это вызывало новые проблемы и еще больший дефицит кадров.

НУЖНА ЛИ ВАМ СТРАТЕГИЯ ХОРОШИХ РАБОЧИХ МЕСТ?

Мы в Good Jobs Institute разработали тест, который поможет определить, подойдет ли эта стратегия вашей компании. Он начинается с оценки позиций передней линии. Успешно ли компания удовлетворяет базовые потребности сотрудников и стимулирует их вовлеченность? Хорошая зарплата, предсказуемый график и перспективы роста сами по себе не всегда вдохновляют людей — зато их отсутствие серьезно осложняет привлечение и удержание хороших работников.

Я была поражена тем, как мало корпоративные лидеры знают о почасовых ставках в своих компаниях. Топ-менеджеры одной фирмы не знали (и удивились, узнав), что большинство их сотрудников с почасовой оплатой трудятся менее 15 часов в неделю и получают на руки меньше $10 тыс. в год. Руководство другой фирмы было уверено, что персонал знает свой график работы на три недели вперед, хотя в ряде магазинов этот срок составлял всего неделю.

Вторая часть теста касается впечатлений клиентов. Успешно ли компания удовлетворяет их базовые потребности и повышает лояльность? Быть может, быстрая работа кассиров и чистые полы не вызовут у покупателей ­эмоционального отклика и не гарантируют их лояльность, однако очереди и грязь обязательно оттолкнут людей.

Последняя часть теста посвящена рабочим проблемам, оттоку кадров, прогулам, эффективности, продажам и затратам. Собрав эти данные, вы увидите, какие выгоды даст вам стратегия хороших рабочих мест в разных сферах.

Финансы. Честный и основанный на фактах разбор текущих результатов и анализ перспектив в случае смены подхода позволят подсчитать выгоду от перехода на новую стратегию. 60% операторов колл-центров клинической лаборатории Quest Diagnostics увольнялись в течение первого года — из-за этого фирма теряла до $10,5 млн в год. Это был серьезный повод внедрить стратегию хороших рабочих мест.

Изучив работу крупного ритейлера, мы со студентами выяснили, что повышение средней занятости работника магазина с менее чем 15 часов в неделю до 30 часов, стабилизация графиков и снижение оттока кадров примерно наполовину могли бы повысить торговую эффективность более чем на 20%. Мы заметили четкую корреляцию между признаками плохих рабочих мест (высокий отток кадров, нестабильный график), дорого обходящимися операционными проблемами (нехватка запасов товара, ошибки) и низкой конверсией.

Конкуренция. В Quest Diagnostics из-за оттока операторов колл-центров снижалось качество обслуживания. Пациентам и медикам приходилось ждать ответа более двух минут. Неопытные и недообученные операторы зачастую не могли решить проблему и переключали звонок на коллег, а людям приходилось снова ждать. В итоге компания лишалась важных клиентов.

Офлайн-ритейлерам тоже есть смысл внедрить стратегию хороших рабочих мест ради повышения конкурентоспособности. Только за период с января по июль 2017 года в США было объявлено о закрытии более 6300 физических магазинов, и этот почти рекордный показатель напрямую связан с невозможностью противостоять онлайн-конкурентам. Офлайн-ритейлеров, не способных предложить клиентам отличное обслуживание и установить с ними эмоциональную связь, может ждать та же судьба. Еще один довод — насыщение рынка: многие сети уже не могут прибыльно расти за счет открытия новых магазинов. Им стоит сосредоточиться на повышении прибыли существующих, а для этого нужна стратегия хороших рабочих мест.

Хорошим работодателям проще приспосабливаться к изменениям, таким как подъемы и спады экономики или повышение минимального размера оплаты труда. Mercadona вышла из финансового кризиса 2008—2009 годов с большей долей рынка, сумев снизить цены на 10% и при этом сохранить прибыльность. Многие идеи по сокращению затрат подали ее сотрудники. Они хорошо знали клиентов и указывали на продукты и процессы, которые стоило улучшить или убрать. Они были уверены, что руководство серьезно отнесется к их советам, а реализация их идей по сокращению затрат не приведет к сокращению штата.

Моральный настрой. Многие руководители разных уровней не любят управлять компаниями с плохими рабочими местами: они предпочли бы улучшить условия труда. Гендиректор Aetna Марк Бертолини счел неприемлемым, что некоторые сотрудники его компании из Fortune 500 были вынуждены обращаться за социальным пособием. Джим Синегал из Costco говорил моим студентам: «Мы не хотим строить низкозатратную компанию на спинах сотрудников». Стратегия хороших рабочих мест наверняка даст любой экономной организации из сферы услуг финансовые и конкурентные преимущества — но ее стоит внедрить уже просто ради того, чтобы отдать должное сотрудникам.

НОВАЯ СИСТЕМА

Если лидеры компании решат, что стратегия хорошей работы стоит внедрения, им придется пересмотреть бизнес-процессы. Главный вывод, сделанный мною из исследований, — эта стратегия системна и ее части должны работать вместе. Вот эти части: 1) инвестиции в кадры: в наем, обучение, зарплату, высокие стандарты работы и карьерный рост; 2) четыре операционных изменения: фокусировка и упрощение, стандартизация и расширение полномочий, обучение смежным навыкам и работа с резервными мощностями.

Изменения потребуют инвестиций в кадры, но они же сделают эти инвестиции возможными благодаря росту продуктивности сотрудников.

Чтобы проиллюстрировать ключевые взаимосвязи, посмотрим, как Mercadona удается составлять стабильный рабочий график на месяц вперед, несмотря на серьезные изменения в клиентском трафике в течение дня и недели (около 1700 покупателей в день по будням и 3 тыс. по субботам).

Понимая, что для стабилизации графиков нужно выровнять нагрузку, компания стала искать способы это сделать. В итоге доставку товара, смену выкладки, наладку оборудования и обновление ассортимента передвинули на периоды низкой посещаемости магазина. Упрощение процессов (сокращение ассортимента, отказ от промоакций, предсказуемые поставки и проч.) и стандартизация рутинных ­процессов (разгрузки, раскладки товара и уборки) также помогают точнее прогнозировать нагрузку. В Mercadona хорошо знают, что именно надо упрощать, поскольку понятна создаваемая для клиента ценность: лучшее соотношение цены и качества, высочайший уровень сервиса и быстрота обслуживания. Все должно служить этим целям.

Стабильные графики требуют обучения людей смежным навыкам, чтобы при необходимости сотрудник мог и обслуживать клиентов (помогать найти товар или сидеть за кассой), и заниматься чем-то другим (уборкой, пополнением запасов на полках и т. д.). Специалисты отделов (овощи-фрукты, выпечка, косметика) вправе сами заказывать товар, расспрашивать клиентов об их запросах и улучшать работу. У них остается на это время, поскольку Mercadona предусматривает резервные мощности. Специалисты чувствуют полную ответственность за свою сферу.

Но бывают и исключения: я убедилась, что если из системы выпадают звенья, она уже не может реализовать весь потенциал. Изученная мною сеть гипермаркетов платила работникам минимум на 50% больше среднего по отрасли и обучала новичков более двух недель. Похоже на стратегию хороших рабочих мест? Да, но нужных результатов это не давало. В компании не было механизма учета идей снизу, штаб-квартира не слышала сотрудников передней линии и наоборот. Все решения по мерчандайзингу принимались наверху. Ассортимент товаров в ряде категорий был столь широк, что люди тратили на их раскладку слишком много времени. В итоге, несмотря на все вложения в кадры, сеть достигала невысоких финансовых показателей и получала низкие оценки сотрудников на сайте Glassdoor.

В центре стратегии хороших рабочих мест — человек, и это во многом роднит ее с производственной системой Toyota. Последняя помогает упростить и стабилизировать рабочие процессы на автозаводах за счет использования типовых компонентов и спецификаций, а также выравнивания производственных объемов и процедур. Когда операторы участвуют в стандартизации процессов, поиске проблем и доработке стандартов, их производительность, вовлеченность и качество работы растут. Обучение работников сборочной линии смежным задачам позволяет реагировать на изменения потребности в трудовых ресурсах.

Закрепление за каждыми четырьмя-шестью сборщиками одного бригадира (вариант создания резервных мощностей) позволяет проводить обучение и быстро реагировать на ЧП, сбои и рост спроса. Toyota славится комфортными для сотрудников политиками (например, не проводит сокращений) и разделяет ценности хороших работодателей: клиент превыше всего, сотрудники — ценный ресурс, цель — непрерывное совершенствование.

Чтобы стать хорошим работодателем, придется перестроить систему — но оно того стоит, и это вполне реально.