Нелегкое это дело — критиковать подчиненных | Большие Идеи

・ Психология
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Нелегкое это дело —
критиковать подчиненных

Говорить с сотрудниками о недостатках в их работе — занятие малоприятное. Как достичь конструктивного результата и не испортить отношения с подчиненным?

Автор: Манзони Жан-Франсуа

Нелегкое это дело — критиковать подчиненных

читайте также

Как заработать на неудачах

Джулиан Биркиншоу,  Мартин Хаас

Подбор сотрудников: как не пасть жертвой первого впечатления

Ли Томпсон,  Таня Менон

Что делать бизнесу с «бедным потреблением» в эпоху пандемии

Владимир Кулагин

Похвала любознательности

Франческа Джино

Время от времени каждому руководителю приходится критиковать сотрудников. Это одна из важнейших обязанностей менеджера. И вместе с тем одна из самых неприятных: страсти подчас накаляются, эмоции хлещут через край. Обычно начальник опасается, что, почувствовав малейший намек на критику, сотрудник займет оборону и единственным результатом обсуждения станут испорченные отношения. Желая избежать конфликта, руководитель иногда делает замечания в столь завуалированной форме, что откровенный разговор становится невозможным. Между тем, если претензии будут правильно сформулированы, сотрудник скорее поймет свои ошибки, а отношения не пострадают.

Посмотрим, какие проблемы возникают в ходе таких обсуждений, и попытаемся понять, каким образом можно достичь лучшего результата. Прежде всего давайте разберемся, как руководитель продумывает ход предстоящего разговора.

Как сформулировать замечания

Вот что должно быть в идеале: подчиненный внимательно выслушивает критику, задает несколько уточняющих вопросов, обещает исправить ошибки, и спустя некоторое время положение действительно улучшается. К сожалению, так бывает далеко не всегда. Рассмотрим пример (все описываемые здесь ситуации являются вымышленными). До Артура, вице-президента компании, производящей потребительские товары, доходят жалобы на Роберта, руководителя одного из направлений. Роберт всегда отлично справляется со своей работой, но двое его подчиненных, Адам и Мария, недовольны тем, что он не дает им действовать самостоятельно. Они считают, что их недооценивают и что у них нет возможности для профессионального роста. Артура также беспокоит и дальнейшая карьера самого Роберта: если тот будет вникать во все детали работы своих подчиненных, ему не хватит времени на более масштабные собственные проекты. Артур чувствует, что он, как начальник, должен сообщить Роберту о своих опасениях. Вот какой разговор происходит между ними.

Артур. Я тут хотел кое-что с тобой обсудить. С работой ты справляешься отлично, я очень доволен. Но не слишком ли много ты на себя взвалил? У тебя ведь такие замечательные ребята в отделе — может, стоит дать им чуть больше свободы?

Роберт. Не очень понимаю, что ты имеешь в виду. Я и так доверяю им насколько возможно. Но от работы моего отдела слишком многое зависит, поэтому я должен сам во все вникать.

Артур. Да, конечно, ты никогда ничего не упускаешь из виду. Я очень это ценю. Но ведь ты начальник, ты должен думать о профессиональном росте подчиненных. Пусть работают более самостоятельно! Боюсь, ты слишком занят частностями и не видишь общей картины, тебе некогда подумать о развитии продукта.

Роберт. Ну нет, я стараюсь все предусмотреть.

Артур. Я что хочу сказать: ты мог бы больше думать о стратегии, если бы не отвлекался на повседневные дела.

Роберт. То есть, по-твоему, я не способен мыслить стратегически?

Артур. Да ты так увяз в рутине, что я вообще понятия не имею, как ты способен мыслить!

Как ни странно, подобное случается сплошь и рядом. Каждый участник разговора отстаивает свою позицию, агрессия нарастает, небольшое противоречие обретает грандиозные масштабы. Зачастую тот или иной собеседник, сам того не желая, высказывается слишком резко (как и произошло с Артуром). Конечно, до конфликта дело может и не дойти, если кто-то из участников (а то и оба) предпочтет уступить. В любом случае подчиненный, скорее всего, откажется признать правоту руководителя. Менеджеры объясняют такое неприятие уязвленным самолюбием или естественной защитной реакцией. Действительно, любой из нас готов грудью встать на защиту своего дела, а иметь завышенное мнение о своих способностях и достижениях — просто в природе человека. Но немалая доля вины лежит на руководителе. Почему так происходит?

Начав анализировать ситуацию, мы делаем первые наблюдения, которые формируют наше представление о ней. Этим задаются рамки последующих рассуждений: какие аспекты будут приниматься во внимание; какие вопросы важны, какие — нет; насколько достоверна полученная информация; каковы возможные пути решения проблемы; какой исход можно считать успешным и т. д. Обдумывая сложные ситуации, менеджер обычно сужает границы рассмотрения (одни обстоятельства отбрасывает, другие — вовсе не замечает) и использует двоичный подход (видит только два возможных исхода: успех или неудача). И наконец, что хуже всего, в ходе обсуждения изначально заданные рамки остаются неизменными. Готовясь к разговору, Артур сформулировал проблему так: «Роберт слишком жестко контролирует подчиненных». Это упрощенное понимание ситуации, оно заранее исключает другие возможные объяснения. Например, такое: «Возможно, Роберт и рад бы доверить часть дел кому-то другому, но не знает, как это осуществить, да еще и не решается в этом признаться». Или такое: «Роберт на самом деле поручает им только то, с чем они могут справиться. Они недовольны, но большее им пока не под силу». Или даже такое: «Роберт вовсе не ограничивает их самостоятельность, просто Адам и Мария преследуют какие-то свои цели».

Возможно, положение осложняется еще и тем, что Роберт мог уловить в словах Артура противоречивый приказ: «Больше доверяй подчиненным, но смотри не наделай ошибок». Артур заранее решил, что из этой ситуации есть только два выхода: либо Роберт станет больше доверять своим сотрудникам, либо компания лишится Адама и Марии, а заодно и самого Роберта, который того и гляди доведет себя до изнеможения. Тем самым руководитель не оставил ни себе, ни своему подчиненному возможности для маневра. И наконец, последнее, но, быть может, самое важное: на протяжении разговора ему так и не пришло в голову пересмотреть свое представление о ситуации, хотя Роберт ясно давал понять, что с критикой не согласен. Артур просто не слушал возражений Роберта. Стоит ли удивляться, что встреча закончилась полным провалом?

Почему опасно смягчать критику

Столкнувшись пару раз с сопротивлением подчиненного, менеджеры приходят к выводу: пилюлю надо подсластить. Теперь они стараются избегать прямого противостояния, выстраивая разговор так, чтобы сотрудник сам пришел к решению, устраивающему его начальника. На первый взгляд такая тактика кажется более правильной, чем лобовая критика: подчиненный вовлекается в обсуждение, пусть и по навязанному ему сценарию. Однако этот подход сохраняет недостатки предыдущего: упрощенное видение проблемы и жесткость позиции. Если бы менеджер взглянул на ситуацию по-настоящему непредвзято, смягчать критику вообще бы не пришлось. Тем более что и тактика смягчения не гарантирует нужного результата.

Предположим, что Феликсу, одному из руководителей фармацевтической компании, нужно сообщить не очень приятную новость его подчиненной Анне. Она менеджер среднего звена, прекрасно управляет своим отделом, но как-то вяло участвует в деятельности комиссии, возглавляемой Феликсом. На совещаниях Анна по большей части молчит, и Феликс сделал вывод, что она слишком занята своим отделом и едва ли комиссии будет от нее польза. Поэтому он решил освободить коллегу от этой работы, чтобы дать ей возможность сосредоточиться на основных обязанностях. Однако, опасаясь, что Анна может обидеться, если сказать ей об отставке в лоб, Феликс пытается строить разговор так, чтобы она сама пришла к нужному ему решению.

Феликс. Скажите, Анна, вам не кажется, что работа в нашей комиссии не особенно интересна для вас?

Анна. Что вы, я узнаю столько нового! И еще мне очень интересно смотреть, как вы со всем этим управляетесь.

Феликс. А может, во время наших обсуждений вас отвлекают мысли об основной работе?

Анна. Вовсе нет. Жаль, если вам так показалось. Я понимаю, как все это важно, и я рада, что работаю в комиссии. По-моему, у меня есть пара толковых идей.

Феликс. А может, вам лучше участвовать в работе как-то неформально? Допустим, вы выйдете из состава комиссии, но будете по-прежнему получать план работы и сможете присутствовать при обсуждении тех вопросов, которые вам ближе.

Анна. Вы меня выгоняете? Но за что? У меня все в порядке с основной работой! Комиссия мне ничуть не мешает — наоборот, я расширяю свой кругозор!

Феликс. Ну все, все. Я только хотел убедиться, что вам это не в тягость.

Анна. Абсолютно не в тягость!

Итак, Анна не пошла на поводу у Феликса, а Феликс не был готов к отпору, и ему пришлось уступить. Из комиссии Анна не ушла, объяснить, что ее вклад в общую работу невелик, ему тоже не удалось. К тому же их отношения стали более напряженными: Феликс дал понять, что недоволен Анной, но не сказал, чем именно. Как и Артур, Феликс рассматривал проблему слишком узко. «Вероятно, Анна молчит на совещаниях из-за того, что перегружена. Значит, она впустую тратит время». Он использовал двоичный подход: успех будет достигнут только в том случае, если ему удастся убедить Анну оставить работу в комиссии и сосредоточиться на основных обязанностях. И эта установка оставалась неизменной на протяжении всего разговора: он так увлекся «правильными» вопросами, что неспособен был воспринимать ничего, кроме «правильных» ответов.

Между тем вполне возможно, что совещания действительно приносят Анне пользу: она учится, расширяет свой кругозор. А если найдет способ участвовать в них более активно, то и комиссии будет от нее польза. Но Феликс заранее отмел другие возможные решения, а среди них, скорее всего, были варианты, которые устроили бы всех заинтересованных лиц. Вот если бы он попытался выяснить, что мешает Анне выступать на совещаниях (ведь она сказала, что у нее есть идеи), ей, возможно, было бы проще высказывать свои соображения. А если дело в усталости, то Анна могла бы передать часть своих обязанностей кому-то из коллег, высвободив время для работы в комиссии.

Используя стратегию смягчения формулировок, вы вступаете в игру. Может быть, вам повезет, но следует помнить, что у вас на руках лишь половина козырей. Бывает, что подчиненный, подобно Анне, отвечает совсем не так, как вам надо, — то ли потому, что действительно не согласен с вами, то ли потому, что почуял западню. Или он сделает вид, что согласился, но все равно останется при своем мнении. Кроме того, независимо от исхода встречи начальник рискует навсегда лишиться доверия своего сотрудника. Не исключено, что, единожды уличив Феликса в неискренности, Анна всегда будет ожидать от него какого-нибудь подвоха.

Именно в такой ситуации оказался Марк, директор по маркетингу в крупной консалтинговой фирме. Боб, начальник Марка, вызвал его к себе для серьезного разговора, в результате которого Марк отказался от руководства своим любимым проектом — разработкой и проведением первой рекламной акции компании. Боб задал Марку, казалось бы, безобидные вопросы: «А ты не думаешь, что все эти бесконечные встречи с различными агентствами — пустая трата времени? Может, тебе лучше заняться разработкой новых маркетинговых материалов?» В конце концов Марк пришел к правильному, с точки зрения начальника, решению — расстаться с проектом, хотя ему этого очень не хотелось. Он так и не понял, зачем Бобу понадобилось отстранять его, то есть никакого урока для себя не вынес. Только вот отношения их теперь безнадежно испорчены, и в любой реплике Боба Марк пытается найти скрытый смысл.

Почему происходят неудачи

Феликс и Артур вели себя неправильно, и со стороны хорошо видно, в чем состояли их ошибки. Современные менеджеры вооружены новейшими знаниями и руководствуются самыми благими намерениями. Так почему же они не замечают собственных просчетов? Во-первых, как показывают исследования, анализируя поведение окружающих, большинство из нас придают чрезмерное значение постоянным личностным качествам — склонностям и способностям — и недооценивают влияние внешних обстоятельств. Такое упрощенное понимание ситуации, когда менеджер объясняет неудачи подчиненного его личными качествами, а не условиями работы, носит название фундаментальной ошибки атрибуции.

Во-вторых, фундаментальную ошибку атрибуции люди чаще всего совершают в условиях цейтнота. Нам гораздо труднее разобраться в ситуации, если множество дел требует нашего внимания, а времени в обрез. Менеджеры, к несчастью, очень заняты. Им некогда анализировать причины проблем, перебирать и досконально продумывать все возможные варианты решения. Поэтому они и хватаются за первое мало-мальски приемлемое объяснение.

Исследования также позволяют понять, почему руководители, как правило, используют двоичный подход. Профессор Гарвардской бизнес-школы Крис Аргирис, почти пятьдесят лет занимавшийся изучением поведения в стрессовых ситуациях, установил, что в условиях стресса люди следуют определенному шаблону. Они пытаются, подчас неосознанно, взять контроль над ситуацией в свои руки и одержать победу. А значит, противоположная сторона обречена на поражение. Почему же руководителям так сложно на ходу пересмотреть свое отношение к ситуации? Причин тому несколько, и все они достаточно серьезные. Во-первых, человек часто придерживается той или иной установки неосознанно. А как можно справиться с проблемой, если мы о ней даже не подозреваем? Во-вторых, людям свойственно считать, что окружающие смотрят на вещи так же, как они сами. Это явление называется эффектом ложного консенсуса. Мы задаем рамки для конкретной ситуации исходя из наших представлений о мире. Ведь все мы образованные, здравомыслящие люди — почему же тогда кто-то должен видеть ситуацию иначе?

Руководитель должен знать об этих препятствиях, чтобы, обдумывая проблему, успешно преодолевать их. А в процессе разговора надо бороться еще с одной трудностью — нагрузкой на нервную систему. Роберт, к примеру, упорно защищает свою точку зрения, и это все больше выматывает Артура. Оба изо всех сил стараются сдержать растущее раздражение, и у них не остается энергии на то, чтобы воспринимать речь собеседника, обдумывать услышанное и отвечать по существу.

Как переформулировать проблему

Я вовсе не утверждаю, что руководители всякий раз неверно определяют причины плохой работы сотрудников. Вполне возможно, Артур и Феликс с самого начала правильно оценили ситуацию. Но даже если бы они изложили свои претензии более убедительно, нет никакой гарантии, что подчиненные сумели бы исправить свои ошибки. Роберт и Анна уж точно не смогут это сделать, поскольку они вообще не поняли, чем недоволен шеф, и не приняли критику в свой адрес. Заранее заданные рамки не только вносят дополнительную напряженность в разговор, но и подрывают доверие подчиненного к начальнику. Сотруднику гораздо легче согласиться с замечаниями, если он чувствует, что начальник ведет с ним честную игру.

Представьте себе, как мог бы проходить разговор Артура и Роберта, если бы руководитель с самого начала взглянул на проблему шире: «Как я слышал, Роберт не дает возможности своим сотрудникам самостоятельно принимать решения. Некоторых это уже так достало, что они вот-вот уйдут из компании. Надо выяснить, знает ли Роберт об этих жалобах, и выслушать, что он об этом думает». Эту формулировку уже не назовешь узкой. Артур не стал докапываться, почему Роберт не дает сотрудникам действовать самостоятельно. Он даже не уверен пока, что их жалобы обоснованны. Да и принятый Артуром подход не является двоичным: он не рассматривает результат разговора только как победу или поражение. И поскольку он вступает в разговор, не имея заранее заданных рамок, то и цепляться ему не за что. Теперь он может не начинать издалека, а прямо приступить к делу.

Например, так: «Роберт, не знаю, верно ли это, но я слышал, будто Адам и Мария хотят большей самостоятельности. Что ты по этому поводу думаешь?» Затем можно обсудить деловые качества Адама и Марии, а также возможные обязанности и перспективы самого Роберта. Никакого противостояния в этом случае возникнуть не должно. Когда Феликс попытался исключить Анну из состава комиссии, он сделал большую ошибку. Ему надо было сформулировать проблему шире: «Анна — прекрасный специалист, но с комиссией у нее что-то не заладилось. Надо бы поговорить с ней — узнать, что происходит в ее отделе, какие у нее планы и как все это согласуется с работой в комиссии». Поскольку такая постановка вопроса не предполагает в итоге ни победы, ни поражения, у Феликса не было бы необходимости направлять дискуссию в нужное ему русло, а значит, не было бы и нужды смягчать критику.

***

Если наглядно продемонстрировать менеджеру, как он критикует подчиненных, он быстро поймет, в чем его ошибка. Тем не менее даже самым опытным руководителям, искушенным во всех тонкостях управления, очень не просто избавиться от привычки, обдумывая ситуацию, загонять ее в узкие рамки. И все же менеджер в состоянии овладеть этим непростым искусством — эффективно критиковать подчиненных. Для этого ему необходимо понять, какие предубеждения накладывают отпечаток на его восприятие проблемы. Нельзя хвататься за первое попавшееся под руку объяснение, загоняя в угол и себя, и своего подчиненного, — следует подумать, что еще могло стать причиной сложившейся ситуации. Надо принять во внимание условия, в которых работает сотрудник, а не приписывать все ошибки и неудачи исключительно особенностям его характера. Короче говоря, следует вести себя так, чтобы сотрудники видели: вы готовы к честному, открытому диалогу.

Посмотрите, как быстро небольшое разногласие с подчиненным может перерасти в серьезное противостояние. В начале разговора Виктор отмечает, что он отлично справился с работой. Лора, его руководитель, не слишком расходится с ним в оценке. По ее мнению, он поработал «неплохо». Однако Виктору этого мало, и он пытается приблизить оценку Лоры к своей, добиться признания своих заслуг. Та не согласна с завышенной самооценкой подчиненного и, поддавшись искушению, меняет свое первоначальное мнение и пытается заставить Виктора принять ее позицию. Так, стремясь переубедить друг друга, они высказываются все резче и резче, пока совсем маленькое противоречие не перерастает в конфликт.