Как ставить задачи сотрудникам, чтобы потом не пришлось всё переделывать

Несмотря на наличие в команде светлых голов и умелых рук, менеджеры часто чувствуют, что перегружены работой. В идеале руководитель должен заниматься задачами с самым высоким приоритетом и делегировать остальные, особенно если они дают возможности для роста и развития команды. Эта идея хороша в теории, однако на практике многие сталкиваются с проблемой: делегирование часто не оправдывает ожиданий.

Рассмотрим пример Али. Его компания, где работает тысяча человек, находится на передовой инноваций, ее стоимость при покупке составила почти $1 млрд. Тем не менее он работает больше всех, ему не хватает кадрового резерва в команде высшего руководства, его жена недовольна, что он уделяет мало времени семье.

Во время консультации мы с Али обсудили, как ему снять с себя часть нагрузки и расширить компетенции непосредственных подчиненных. Первое и самое очевидное, что пришло в голову, — больше делегировать. Однако Али сказал: «От делегирования нет никакого толку. Когда я поручаю подчиненным важную задачу, в итоге мне приходится все переделывать или ликвидировать ущерб».

Мы выяснили, что Али использовал универсальный подход к делегированию. Эта стратегия обречена на провал. Он выбирал задачу для делегирования и затем поручал подчиненным самим определить, как ее решить, или обращаться с вопросами, если понадобится. К сожалению, не любая задача и не любой сотрудник годился для такого процесса, а проблемы обнаруживались только к сроку сдачи проекта. И Али приходилось поспешно разгребать последствия.

Мы разработали более продуманную стратегию, которая поможет повысить продуктивность и принесет меньше разочарований всем участникам. Наш план состоял в том, чтобы прежде чем поручить задачу, потратить некоторое время и понять, какие проблемы могут возникнуть, когда мы передадим ее для выполнения, и обсудить их заранее. Вот четыре распространенные причины, по которым делегирование оказывается неудачным, и рекомендуемый подход в каждом случае.

Отсутствие критического мышления

Как и многие руководители, которых я консультирую, Али часто слышал о себе подобные отзывы: «Он очень умный. Он может за 15 минут подробно изучить вопрос и найти такое решение, которое никому не пришло в голову за месяц подготовки». Многие из нас хотят, чтобы их считали умными, но важно не перестараться с попытками завоевать авторитет у других. Если вы будете слишком рано и слишком часто вмешиваться с идеями, у ваших коллег и непосредственных подчиненных не будет возможности нарабатывать собственный опыт. Когда сотрудники еще в начале встречи понимают, что они недотягивают до идей руководителя, это не прибавляет уверенности в себе. Кроме того, опасно, когда критически мыслит только один человек во всей организации: ваша компания может быть уязвима и иметь слепые зоны.