Зачем Louis Vuitton менеджеры из Toyota

Пятьдесят лет назад производство модной ­одежды и предметов роскоши было ­епархией семейного бизнеса и дизайнеров-предпринимателей. Сейчас ведущие мировые бренды принадлежат, как правило, одной из нескольких групп.

Самые большие доходы у LVMH, владеющей торговыми марками Moët & Chandon, Louis Vuitton, Givenchy, Guerlain, Chaumet. Две другие группы — Richemont, которой принадлежат Cartier и Chloe, и Kering (бывшая PPR) с брендами Gucci и Saint Laurent — главные конкуренты LVMH.

Сам факт существования этих преуспевающих групп отчасти противоречит традиционным представлениям о менеджменте. Исследования показывают, что компании получают сверхприбыль, когда все силы бросают на одно основное направление или одну область специализации. Диверсификация обычно не добавляет стоимос­ти, если только речь не идет о существенном сокращении затрат и операционной синергии во всех подразделениях, а такое редко бывает у производителей предметов роскоши. Они выпускают продукцию очень разных товарных категорий, а каждым своим брендом управляют по отдельности. У каждого бренда свой бюджет. При аттестации руководителей высшего звена учитывается прежде всего прибыльность их брендов, а это — благодатная почва для интриг и борьбы за власть. Руководитель одной из групп как-то сказал: «Когда я у себя в группе отвечал за продажи, менеджеры по нашим торговым маркам многое скрывали от меня. Иногда о брендах нашей группы я узнавал больше от клиентов, чем в самой компании».

Тем не менее сама принадлежность бренда таким группам, как LVMH, Richemont и Kering, повышает его ценность. Проанализировав факторы, от которых в 2000—2010 годах зависела прибыль более 350 домов моды, мы обнаружили, что производство хорошо продава­емых, оригинальных коллекций положительно коррелировало с принадлежностью к одной из бизнес-групп. В среднем розничные сети и оптовики, торгующие дорогой одеждой, оценивали коллекции брендов, принадлежащих бизнес-группам, в три раза выше, чем коллекции их независимых конкурентов (см. врезку «Принадлежность группе способствует креативу»).

Конечно, хорошие финансовые показатели отчасти обеспечивает централизация вспомогательных служб, в том числе всех, необходимых для производства и продажи продукции, а также финансового отдела и отдела управления зданиями. Немалую роль играет и сравнительно эффективный внутренний рынок для капитала, который предоставляют группы компаний, выпускающих предметы роскоши: они, как и фонды прямых инвестиций, выявляют перспективные бренды и развивают их, грамотно управляя капиталом. Но, как показывает наше исследование, настоящий источник благосостояния бизнес-групп в другом: в том, как они повышают квалификацию управленческих и творческих кадров, пользуясь всем разнообразием своих брендов и компаний. Это и есть секрет их успеха как в дизайне, так и в производственных инновациях.

Чтобы понять, как бизнес-группы обеспечивают себя мощными кадровыми ресурсами, мы тщательно исследовали конкретные примеры: подробно проинтервьюировали 50 руководителей высшего звена этих групп. Выяснилось: все три бизнес-группы наладили жизнеспособный «круговорот» кадров, что гарантирует беспрепятственный обмен знаниями и опытом, несмотря на порой жесткое соперничество между их брендами. Далее мы расскажем о методах управления, благодаря которым это стало возможно.

Работа с другими товарными категориями

Нередко талантливые люди увольняются из хороших компаний просто ради нового опыта и свежих впечатлений. Но в Kering, LVMH и Richemont нацеленному на карьеру управленцу, желающему разнообразить свое резюме, не надо уходить из бизнес-группы: он мог бы поработать во многих ее компаниях. Вот почему в подразделениях LVMH почти две трети управленческих вакансий занимают «свои» кадры. Для них конгломерат, специализирующийся на предметах роскоши, — неиссякаемый источник новых профессиональных навыков.

От этого выигрывает и сама группа. На новой должности менеджер приобретает новый опыт и расширяет деловые связи, а организация в полной мере пользуется результатами его новых достижений. Один директор по маркетингу сформулировал это так: «Чтобы удерживать лучших людей, бренды должны обмениваться ими между собой. Бывает, руководитель видит, что в рамках бренда возможностей для роста человека нет. Так чем уступать его конкурентам, лучше мы найдем ему место в другом подразделении».

У всех бизнес-групп есть программы поощрения и помощи ротации кадров. В Richemont топ-менеджеры оценивают подчиненных по четырем параметрам: сообразительность (интеллект в целом), нацеленность на результат (способность достигать поставленной цели), умение внедрять новое (способность вести предприятие новым курсом) и руководство людьми (общие навыки управления). Сотрудников, хорошо проявляющих себя во всех этих отношениях, заносят в кадровый резерв: когда у руководителей брендов появляются вакансии, они ищут нужных людей именно там. В LVMH для этого запустили программу Future A: в 2013 году она охватила 300 человек. Цель программы — выявлять и повышать квалификацию менеджеров, которых группа в ближайшие пять лет предполагает назначить на ключевые посты. Участвующих в программе оценивают по трем параметрам: ­обучаемость, приверженность делу и преданность компании, целеустремленность.

Конечно, похожие программы есть и у компаний многих других отраслей, но инициативы бизнес-групп, выпускающих предметы роскоши, стоят в этом ряду особняком в силу нескольких своих особенностей.

Сотрудники обычно не знают, что участвуют в программе. Руководитель высшего звена из Richemont сказал нам: «Если люди узнают, что их не считают самыми перспективными, это их расхолодит, начнутся неприятные разговоры между подчиненными и начальниками (от чьих оценок зависит включение в программу) или еще какие-нибудь малосимпатичные вещи. Лучше всего вообще ничего не говорить».

Как правило, карьеру заранее не планируют. Участнику программы предложат работу в других подразделениях, но что это будут за бренды и когда произойдет ротация, зависит от обстоятельств: отрасль предметов роскоши по природе своей нестабильна, предсказать, что «выстрелит», а что — нет, очень трудно.

Программы делают упор на историю брендов. Любой топ-менеджер, начинающий работу во французском винодельческом хозяйстве Château d’Yquem, быстро узнает, что вино­­­град возделывают в этом поместье с начала XVIII века и здешнее вино, в числе прочих, покупали Томас Джефферсон и Джордж Вашингтон. На такого рода историях строились маркетинговые кампании, убеждавшие потребителей платить десятки тысяч долларов за бутылку. Даже имея возможность сделать хорошую карь­еру в самой компании, многие талантливые люди тем не менее уходят из бизнес-группы: они хотят попробовать себя в другом деле или поработать с конкретными специалистами где-­нибудь еще. Некоторые группы не ставят при этом крест на своих бывших топ-менеджерах и поддерживают с ними отношения. LVMH часто берет на работу прежних сотрудников (правда, в других группах этого не делают). Один руководитель из Guerlain рассказал нам, что ушел в стартап, который занимался высокими технологиями, и вернулся, поняв, как можно применить цифровые технологии в косметологии. Другой поработал в Google и возвратился, освоив азы дизайна высокотехнологичных носимых устройств.

Топ-менеджер группы комментирует это так: «Нашим людям полезно уйти, поучиться у конкурентов и вернуться». Ротация кадров в бизнес-группе способствует обмену знаниями и передовым опытом. Вот пример подразделения наручных часов, в рекламе которых дорогие бренды всегда подчеркивали не только их технические, но и эстетические достоинства. Чтобы подстегнуть продажи, «часовые» подразделения группы стали нанимать маркетологов из брендов — производителей косметики и модной одежды (из той же группы). Их сотрудники мастерски умели придумывать истории, объясняя, почему была создана та или иная модель часов и к чему стремились дизайнеры. Возможность воспользоваться огромным опытом компаний из своей же группы в том, что касается раскрутки бренда и рекламы, дает часовым брендам преимущество перед независимыми производителями часов, которым приходится искать таких специалистов на стороне и платить им астрономические суммы. Кроме того, менеджеры из других брендов группы знают и умеют то, чего не знают и не умеют люди из часового подразделения. Один начальник вспоминал: «Я в Азии отвечаю за марку дорогих часов.