Зачем Louis Vuitton менеджеры из Toyota | Большие Идеи
Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Зачем Louis Vuitton менеджеры из Toyota

Годар Фредерик , Шипилов Андрей
Зачем Louis Vuitton менеджеры из Toyota

Пятьдесят лет назад производство модной ­одежды и предметов роскоши было ­епархией семейного бизнеса и дизайнеров-предпринимателей. Сейчас ведущие мировые бренды принадлежат, как правило, одной из нескольких групп.

Самые большие доходы у LVMH, владеющей торговыми марками Moët & Chandon, Louis Vuitton, Givenchy, Guerlain, Chaumet. Две другие группы — Richemont, которой принадлежат Cartier и Chloe, и Kering (бывшая PPR) с брендами Gucci и Saint Laurent — главные конкуренты LVMH.

Сам факт существования этих преуспевающих групп отчасти противоречит традиционным представлениям о менеджменте. Исследования показывают, что компании получают сверхприбыль, когда все силы бросают на одно основное направление или одну область специализации. Диверсификация обычно не добавляет стоимос­ти, если только речь не идет о существенном сокращении затрат и операционной синергии во всех подразделениях, а такое редко бывает у производителей предметов роскоши. Они выпускают продукцию очень разных товарных категорий, а каждым своим брендом управляют по отдельности. У каждого бренда свой бюджет. При аттестации руководителей высшего звена учитывается прежде всего прибыльность их брендов, а это — благодатная почва для интриг и борьбы за власть. Руководитель одной из групп как-то сказал: «Когда я у себя в группе отвечал за продажи, менеджеры по нашим торговым маркам многое скрывали от меня. Иногда о брендах нашей группы я узнавал больше от клиентов, чем в самой компании».

Тем не менее сама принадлежность бренда таким группам, как LVMH, Richemont и Kering, повышает его ценность. Проанализировав факторы, от которых в 2000—2010 годах зависела прибыль более 350 домов моды, мы обнаружили, что производство хорошо продава­емых, оригинальных коллекций положительно коррелировало с принадлежностью к одной из бизнес-групп. В среднем розничные сети и оптовики, торгующие дорогой одеждой, оценивали коллекции брендов, принадлежащих бизнес-группам, в три раза выше, чем коллекции их независимых конкурентов (см. врезку «Принадлежность группе способствует креативу»).

Конечно, хорошие финансовые показатели отчасти обеспечивает централизация вспомогательных служб, в том числе всех, необходимых для производства и продажи продукции, а также финансового отдела и отдела управления зданиями. Немалую роль играет и сравнительно эффективный внутренний рынок для капитала, который предоставляют группы компаний, выпускающих предметы роскоши: они, как и фонды прямых инвестиций, выявляют перспективные бренды и развивают их, грамотно управляя капиталом. Но, как показывает наше исследование, настоящий источник благосостояния бизнес-групп в другом: в том, как они повышают квалификацию управленческих и творческих кадров, пользуясь всем разнообразием своих брендов и компаний. Это и есть секрет их успеха как в дизайне, так и в производственных инновациях.

Чтобы понять, как бизнес-группы обеспечивают себя мощными кадровыми ресурсами, мы тщательно исследовали конкретные примеры: подробно проинтервьюировали 50 руководителей высшего звена этих групп. Выяснилось: все три бизнес-группы наладили жизнеспособный «круговорот» кадров, что гарантирует беспрепятственный обмен знаниями и опытом, несмотря на порой жесткое соперничество между их брендами. Далее мы расскажем о методах управления, благодаря которым это стало возможно.

Работа с другими товарными категориями

Нередко талантливые люди увольняются из хороших компаний просто ради нового опыта и свежих впечатлений. Но в Kering, LVMH и Richemont нацеленному на карьеру управленцу, желающему разнообразить свое резюме, не надо уходить из бизнес-группы: он мог бы поработать во многих ее компаниях. Вот почему в подразделениях LVMH почти две трети управленческих вакансий занимают «свои» кадры. Для них конгломерат, специализирующийся на предметах роскоши, — неиссякаемый источник новых профессиональных навыков.

От этого выигрывает и сама группа. На новой должности менеджер приобретает новый опыт и расширяет деловые связи, а организация в полной мере пользуется результатами его новых достижений. Один директор по маркетингу сформулировал это так: «Чтобы удерживать лучших людей, бренды должны обмениваться ими между собой. Бывает, руководитель видит, что в рамках бренда возможностей для роста человека нет. Так чем уступать его конкурентам, лучше мы найдем ему место в другом подразделении».

У всех бизнес-групп есть программы поощрения и помощи ротации кадров. В Richemont топ-менеджеры оценивают подчиненных по четырем параметрам: сообразительность (интеллект в целом), нацеленность на результат (способность достигать поставленной цели), умение внедрять новое (способность вести предприятие новым курсом) и руководство людьми (общие навыки управления). Сотрудников, хорошо проявляющих себя во всех этих отношениях, заносят в кадровый резерв: когда у руководителей брендов появляются вакансии, они ищут нужных людей именно там. В LVMH для этого запустили программу Future A: в 2013 году она охватила 300 человек. Цель программы — выявлять и повышать квалификацию менеджеров, которых группа в ближайшие пять лет предполагает назначить на ключевые посты. Участвующих в программе оценивают по трем параметрам: ­обучаемость, приверженность делу и преданность компании, целеустремленность.

Конечно, похожие программы есть и у компаний многих других отраслей, но инициативы бизнес-групп, выпускающих предметы роскоши, стоят в этом ряду особняком в силу нескольких своих особенностей.

Сотрудники обычно не знают, что участвуют в программе. Руководитель высшего звена из Richemont сказал нам: «Если люди узнают, что их не считают самыми перспективными, это их расхолодит, начнутся неприятные разговоры между подчиненными и начальниками (от чьих оценок зависит включение в программу) или еще какие-нибудь малосимпатичные вещи. Лучше всего вообще ничего не говорить».

Как правило, карьеру заранее не планируют. Участнику программы предложат работу в других подразделениях, но что это будут за бренды и когда произойдет ротация, зависит от обстоятельств: отрасль предметов роскоши по природе своей нестабильна, предсказать, что «выстрелит», а что — нет, очень трудно.

Программы делают упор на историю брендов. Любой топ-менеджер, начинающий работу во французском винодельческом хозяйстве Château d’Yquem, быстро узнает, что вино­­­град возделывают в этом поместье с начала XVIII века и здешнее вино, в числе прочих, покупали Томас Джефферсон и Джордж Вашингтон. На такого рода историях строились маркетинговые кампании, убеждавшие потребителей платить десятки тысяч долларов за бутылку. Даже имея возможность сделать хорошую карь­еру в самой компании, многие талантливые люди тем не менее уходят из бизнес-группы: они хотят попробовать себя в другом деле или поработать с конкретными специалистами где-­нибудь еще. Некоторые группы не ставят при этом крест на своих бывших топ-менеджерах и поддерживают с ними отношения. LVMH часто берет на работу прежних сотрудников (правда, в других группах этого не делают). Один руководитель из Guerlain рассказал нам, что ушел в стартап, который занимался высокими технологиями, и вернулся, поняв, как можно применить цифровые технологии в косметологии. Другой поработал в Google и возвратился, освоив азы дизайна высокотехнологичных носимых устройств.

Топ-менеджер группы комментирует это так: «Нашим людям полезно уйти, поучиться у конкурентов и вернуться». Ротация кадров в бизнес-группе способствует обмену знаниями и передовым опытом. Вот пример подразделения наручных часов, в рекламе которых дорогие бренды всегда подчеркивали не только их технические, но и эстетические достоинства. Чтобы подстегнуть продажи, «часовые» подразделения группы стали нанимать маркетологов из брендов — производителей косметики и модной одежды (из той же группы). Их сотрудники мастерски умели придумывать истории, объясняя, почему была создана та или иная модель часов и к чему стремились дизайнеры. Возможность воспользоваться огромным опытом компаний из своей же группы в том, что касается раскрутки бренда и рекламы, дает часовым брендам преимущество перед независимыми производителями часов, которым приходится искать таких специалистов на стороне и платить им астрономические суммы. Кроме того, менеджеры из других брендов группы знают и умеют то, чего не знают и не умеют люди из часового подразделения. Один начальник вспоминал: «Я в Азии отвечаю за марку дорогих часов.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Следи за собой, будь «вечно занят»
Амитава Чаттопадхай,  Джихи Кристин Ким,  Моника Вадхва