Правила мотивации компании «Евросеть» | Большие Идеи

・ Психология

Правила мотивации
компании «Евросеть»

Автор: Чичваркин Евгений

Правила мотивации компании «Евросеть»

читайте также

Семь стратегий для изменений во время кризиса

Маттиас Чьян,  Питер Бучаз,  Стивен Хайдери-Робинсон,  Сюзанна Хейвуд

Как вести себя в Риме

Борис Щербаков

От 16 и старше: как учить язык, если вы не выучили его в детстве

Ричард Робертс,  Роджер Крез

Исследования: «Счастливые номера» сделают ваш бренд еще привлекательнее

КАК ПОСТРОИТЬ успешную компанию? Универсального ответа на этот вопрос у меня нет, как нет вообще универсальных решений в бизнесе. Я не люблю стандартных, «оцифрованных» приемов — все зависит от ситуации и умения извлекать выгоду из сложившихся обстоятельств. Поэтому я расскажу о тех принципах, которыми руководствуюсь в повседневной работе с персоналом — как с непосредственными подчиненными, так и с рядовыми сотрудниками. Мои методы: избегать жесткой регламентации, стараться быть проще, не бояться экспериментов и конфликтов.

Поскольку сам я не считаю себя наставником, то называть эту статью руководством к действию я бы не стал. Я просто делюсь с читателями «HBR— Россия» приемами и установками, которые помогли мне создать компанию «Евросеть» и управлять ею.

Неделегируемых полномочий не бывает. Я очень легко отношусь к передаче полномочий. По мере укрупнения компании и по мере того, как растут требования к квалификации персонала, власть нужно спокойно отдавать подчиненным. Это можно сравнить с тем, как делятся клетки эмбриона, — точно так же нужно дробить и делегировать свои полномочия. Чем больше компания, тем на более узкие сегменты все должно делиться и, следовательно, тем больше профессионалов должно принимать ответственные решения. Я не знаю таких полномочий, которые я бы ни за что не отдал подчиненным. Хотя, конечно, одними вещами мне нравится заниматься больше, другими — меньше. Например, программу мотивации сотрудников приходится создавать практически в одиночку (мне помогают некоторые топ-менеджеры). Я бы с удовольствием этим не занимался, если бы нашелся человек, способный сделать это лучше меня. Но таких людей, увы, нет.

Зависть — лучшая мотивация. Мотивацию нужно основывать на сделке. При этом сделка должна быть честной — некоторые так хитро используют ключевые параметры (сейчас вообще модно говорить о KPI — системе ключевых показателей эффективности), что сотрудник никогда не заработает больше определенной суммы. Нужно все так организовать, чтобы отличный специалист имел возможность получать заслуженные бонусы. Например, недавно один наш продавец сумел заключить самую крупную сделку по продаже одного-единственного телефона. Продав телефон Vertu стоимостью более $300 тысяч, он всего за одни сутки заработал $6 тысяч.

Я постепенно перевожу на сдельную основу все службы: отделы по работе с персоналом, службу активации, ИТ, закупщиков. Среди последних труднее всего внедрить новую систему, так как необходимо учитывать сложнейшие сочетания ключевых параметров по каждой группе товаров: чистую прибыль, сверхзапас, оборачиваемость, долю рынка и так далее.

Нематериальное поощрение тоже имеет значение, но оно не так важно. Семьдесят лет в нашей стране людей награждали вымпелами — пора уже зарабатывать деньги! Впрочем, и у нас есть почетные грамоты. На нашем интранет-портале «висит» портрет победительницы акции по продаже товаров Samsung. Героев надо знать в лицо.

Еще один важный элемент мотивации — зависть. Если ею умело управлять, то можно конвертировать ее в позитив, превратив в дух соперничества.

Экспериментируйте! Идеи у нас генерируются «от вольного». То есть специального центра, где бы их придумывали, нет. Но есть портал, где любой из 37 тысяч сотрудников может внести предложение и обсудить его с руководством. Идею создания внутреннего сайта мы позаимствовали у Джека Уэлча. У нас получился большой интранет-портал, посвященный жизни компании, на котором, например, публикуются приказы руководства и сведения о программе «Евродисконт».

Раздел сайта, где сотрудники делятся со мной и друг с другом идеями, — это форум. За день здесь появляется от 20 до 50 сообщений, которые я просматриваю ежедневно, где бы я ни находился. В ближайшее время мы собираемся создать систему поиска, которая сделает форум еще более функциональным.

Удачные идеи претворяются в жизнь. Например, мы сначала не предусмотрели возможность забивать несколько платежей в один чек Сотрудники обратили внимание на этот недочет, и теперь мы можем вносить в чек несколько номеров мобильных телефонов.

Мои непосредственные подчиненные способны самостоятельно рождать идеи. И разумеется, я не препятствую экспериментам. Вот недавно мне предложили продавать у нас театральные билеты — я дал добро. Или мы решили попробовать торговать DVD-дисками — и теперь пытаемся понять, что из этого выйдет. А вице-президент по маркетингу занимается продажей туров, пока тоже в пилотном режиме. Пробный проект проводится в небольшом масштабе, и, если модель оказывается жизнеспособной, она клонируется во всех «точках».

Но бывает и так, что «потренироваться» на отдельной торговой точке невозможно, и тогда следует либо отказаться от предложения, либо внедрить его на свой страх и риск. В этом случае я иногда советуюсь с коллегами: ведь есть области, в которых я совершенно не разбираюсь, — например IP-телефония.

Конфликты — это полезно. Я не считаю, что надо специально бороться с конфликтами между отделами. Такие разногласия неизбежны — и продуктивны. Например, отдел развития и отдел розницы часто входят в клинч. Первому поручено найти определенное количество помещений для магазинов, а второй говорит, что предложенные варианты слишком дороги или неудачно расположены. Это естественный и полезный конфликт — при условии, что интересы у всех общие. И атмосфере в компании такие разногласия не наносят ущерба. Сравним это с такой ситуацией: человек строит дачу и его задача — сэкономить деньги. А прораб, наоборот, стремится продать как можно больше, чтобы заработать. Когда обе стороны в равной степени заинтересованы в строительстве, в конце концов появляется некое обоюдовыгодное решение. Если же у них ничего не получится, значит, прораб плохой. Поэтому важно создавать такие условия, при которых конфликтующие стороны будут одинаково заинтересованы в результате.

Не надо тренингов! Я категорически против тренингов. Такие мероприятия — для тех, кто не верит в жизнь, не понимает, что происходит вокруг. Кто у нас сейчас проводит бизнес-тренинги? Либо бывшие коммунисты, либо недавние студенты. Чего можно ждать от таких людей?

Конечно, существуют знания, накопленные мировым бизнесом. Но есть ли от них польза для нас? Бизнесу в Англии требующие нестандартного мышления, с которыми никакому компьютеру не справиться. Главное в условиях кризиса — сохранить кэш-поток, а для этого нужно избавиться от долгосрочных расходов и убыточных подразделений.

Не стоит рассчитывать на пришедших со стороны менеджеров — бороться за компанию должен ее владелец.

Смотрите в будущее. Как и любая компания, мы стараемся предвидеть будущее. Каких-то особых приемов тут быть не может, но я полагаюсь на сочетание сознательного и бессознательного анализа (его еще называют интуицией). Бессознательный анализ — осмысление фактов без участия сознания — эффективный инструмент. Например, человеку который занимается покупками, живет своей работой и удерживает в голове все модельные ряды определенных производителей, не обязательно специально что-то анализировать, чтобы понять, какой товар рекламировать, а какой — избегать, на что сделать упор, а на что нет и т.д Он просто чувствует это.

Откажитесь от регламентации. Я не регламентирую работу своих непосредственных подчиненных. Никто, конечно, не следит за тем, чтобы все приходили ровно в 10 утра, никто не проводит построения и не проверяет чистоту ногтей, как в пионерском лагере.

Мои подчиненные пользуются полной свободой действий, — но только до тех пор, пока не нарушают определенные запреты. Зайдешь за эти флажки, около тысячи лет, российскому — всего шестнадцать. Поэтому британский опыт будет полезен только тем, кто собирается открывать свое дело в Англии. Что касается каких-то универсальных приемов, то о них написано в книгах.

Себя я тоже не считаю наставником своих подчиненных — на это нет ни времени, ни желания. Конечно, если я вижу, что сотруднику не хватает определенных навыков, я всегда ему на это укажу — прямым текстом, без обиняков.

Единственная форма обучения, которую я приемлю, — личный пример, вовлечение подчиненных в рабочий процесс. Все в природе строится по этому принципу: младший подражает старшему. Маленький сын, если папа чистит снег, берет лопатку и тоже чистит снег. Если папа курит, то он делает вид, что курит «чупа-чупс». Только личный пример — самое эффективное средство обучения. Но при этом учить нужно искренне: если пытаешься казаться тем, кем на самом деле не являешься, результата не будет.

Реагируйте на кризис. Все зависит от того, чем вызван кризис. Сейчас наша отрасль оказалась в непростой ситуации: роста не наблюдается уже два года. И хотя «Евросеть» стоит на ногах крепко, нам приходится подстраиваться под конкретные условия рынка. Например мы стараемся максимально оптимизировать процессы, заменить ручной труд автоматизированным, а рутинные дела передать на аутсорсинг. Человеку же при этом достаются творческие задачи, и тебя быстро помножат на ноль. Одно из таких табу — воровство. Будь ты трижды талантливый и потрясающий парень, если ты воруешь, то тебя как минимум уволят. А если найдутся доказательства твоего проступка, мы с удовольствием сделаем все, чтобы дать законный ход этому делу. Воров и всех, кто хочет жить за счет других, — ненавижу. Такие же требования я предъявляю и к руководителям на местах. Они не должны маскировать неуверенность и боязнь ответственности с помощью жестких правил. Это лишь способ переложить вину на кого-то еще.

Будьте прямолинейнее и проще. Чтобы добиться максимальной эффективности в коммуникациях, я стараюсь напрямую общаться с людьми. Мы должны быть доступны для всех. Кому интересно то, чем мы занимаемся, поймет все правильно, кому неинтересно — попадет в неловкую ситуацию.

Наша компания построена на определенных принципах, которые разделяют мои ближайшие подчиненные, — в этой среде им комфортно, они считают ее своей. Поэтому в общении с топ-менеджментом я совершенно прямолинеен, и возможность говорить без экивоков — великое благо для меня.

Что касается информации, которую руководство хочет донести до рядовых сотрудников, то она в процессе передачи неизбежно искажается. Это как при ксерокопировании, когда каждая последующая копия снимается с предыдущей, становясь все более блеклой. Нужно помнить, что людям свойственно воспринимать чужие слова по-своему: каждый обращает внимание на данные, которые для него понятнее и интереснее.

Поэтому в общении с персоналом мы максимально упрощаем, «пакетируем» наш «месседж». В результате он получается коротким, законченным, побуждающим к действию. Чтобы донести

сообщение через много слоев управления в наименее искаженном виде, нужны яркие примеры с картинками и призывами, понятными простым людям. Нужно стараться делать информацию наглядной. Сотрудники на передовой — как дети. В младших классах иностранный язык тоже учат с помощью песенок и диалогов: иначе школьники просто не будут ничего воспринимать.

Разбудите людей! Я не часто провожу общие собрания для сотрудников — где-то раз в полгода. На этих собраниях я всегда стараюсь «разбудить» тех, кто приходит. Ведь городской житель по-настоящему бодрствует от десяти минут до часа в сутки. В остальное время он находится в спячке: метро — работа — дом.

Поэтому я пытаюсь «открыть клапан» сотрудникам. Как в начале каждого спектакля Марка Захарова что-то громкое хлопает, так и я стараюсь заставить слушателей вздрогнуть, очнуться. Кроме того, конечно, следует говорить именно о том, что волнует собравшихся: о деньгах, работе, чаяниях, проблемах.

Будьте доступнее. Я стараюсь быть абсолютно доступным для сотрудников. С уверенностью можно сказать, что я доступен больше, чем руководитель любой другой компании такого же размера. Номер моего мобильного известен всем, и любой продавец может мне позвонить.

Ко мне обращаются с вопросами о неверно рассчитанном бонусе (это очень сложная система), делятся идеями и предложениями, иногда просто зовут в гости, жалуются на службу безопасности или незаконное увольнение. Бывает, что менеджеры на местах перегибают палку, но поскольку любой может поговорить со мной лично и сообщить о нарушениях, то «махать шашкой» им приходится с оглядкой.

Ответственность побеждает косность. Безусловно, есть риск, что, достигнув определенного размера, компания начнет коснеть, деревенеть. Слово «бюрократия» меня не пугает, ответственная бюрократия — это фактор, необходимый для жизни любого общества. Но бюрократ — иными словами управленец — обязан головой отвечать за свои поступки. Чуть что сделал не так — наказание должно быть неизбежным и быстрым. Наш главный офис постоянно расширяется, и бояться этого не нужно. Просто надо создавать такие механизмы управления, при которых сотрудник вынужден будет принимать решения и нести за них полную ответственность. И еще он должен знать: любая нечестность будет неотвратимо наказана.

Создавайте субкультуру. Отличительная черта нашей компании — особая субкультура, которая находится в постоянном развитии. Люди приходят сюда потому, что им нравится эта атмосфера, им комфортно в среде себе подобных. Немаловажно и то, что у нас реально сделать карьеру и, следовательно, заработать денег.

Я бы так описал нашу субкультуру: «Евросеть» — это школа жизни, вполне способная заменить армию. Здесь не учат подшивать подворотнички и гоняться в шесть утра за воображаемым врагом, но дисциплина и учет у нас такие же железные. Услужить 200 покупателям за один день — это тяжелейший и очень ответственный труд. А убеждать человека купить тот или иной товар — творческая и непростая работа.

Уникальность нашей субкультуры подтверждается тем, что в некоторые компании людей, проработавших в «Евросети», берут без собеседования. Если личная капитализация человека после нескольких лет работы у нас повышается, значит, мы все делаем правильно.

Подбирайте людей вручную. Подбор персонала — головная боль российских да и любых других бизнесменов. С момента создания «Евросети» в 1997 году эта проблема росла одновременно с ростом самой компании.

Мы стараемся подбирать самых адекватных с нашей точки зрения людей. Но этот процесс нельзя автоматизировать. Основных сотрудников я отбираю лично: это вице-президенты, руководители филиалов и ряда отделов (например, рекламного). Общаясь с кандидатом, я интересуюсь, чего он хочет добиться в жизни и зачем. Человек с близкими мне жизненными ориентирами — с обостренным чувством лидерства и волей к победе — может очень многое, даже если ему не хватает определенных знаний. И я готов закрыть на это глаза: после революции из страны уехали все мозги, поэтому приходится большое внимание уделять именно личным качествам кандидатов.

Начальников субфилиалов выбирают руководители розницы в Москве. Но чем выше должность кандидата, тем меньшее число людей отвечает за его наем.

Сильнейшие пробьются. Главная проблема, с которой сталкиваются рядовые сотрудники, — это неверные ожидания. Ведь работа у нас тяжелая — ее надо любить, жить ею. Туристам нравится ходить с рюкзаком по жаре — так и люди должны получать удовольствие от своей работы.

У нас нет специальной системы выявления талантливых работников. Все построено на том, что на самых сильных из них невозможно не обратить внимания — они будут постоянно предъявлять требования к рекламщикам, логистам и т.д. Такой человек неизбежно будет замечен, повышен в должности и в конечном итоге сможет оказаться в головном офисе.

Никаких других критериев, вроде высшего образования или выслуги лет, при поиске способных сотрудников и повышении в должности мы не используем. У нас жесткая среда — пробивается только сильнейший.

Компания — самостоятельный организм. Я не могу сказать, что «Евросеть» полностью от меня зависит. Уже сейчас у нас есть территории, которые могут похвастаться отличными показателями, хотя я там никогда не был и даже не знаком с их руководителями.

Я не люблю формализованных вещей. Мне не нравится слово «система» — я предпочитаю говорить о компании как об организме. Я лишь слегка влияю на его работу, тонко настраивая ее. Кстати, это позволяет мне отдыхать столько, сколько какому-нибудь японцу и не снилось.

Таким образом, несмотря на то что я по кусочку откусывал и раздавал полномочия, компания продолжает слаженно работать. Мы используем матричную структуру управления, то есть все региональные подразделения организованы одинаково: у каждого начальника двойное подчинение.

Впрочем, это не значит, что я не могу вмешиваться в работу отделов, которыми формально не должен заниматься. Но это происходит, только если я вижу, что сотрудник не справляется и ему нужно напомнить наши основные приоритеты.