С миру по нитке: команды для крупных проектов

Компании уже давно взаимодействуют в рамках своих экосистем с поставщиками, партнерами, потребителями и даже конкурентами. Но по мере того, как новаторские решения ценятся все больше и больше, особенно когда речь идет о трудных проблемах — с неполными, противоречивыми или меняющимися требованиями, — компании все чаще обращают внимание на возможности новых партнеров из других отраслей.

То, что благодаря межотраслевому сотрудничеству на свет появляются оригинальные идеи, понятно. Но как создавать такие команды и как руководить ими? Трудность в том, что в меж­отраслевых коллективах работают профессионалы разных специальностей. Они живут в разных интеллектуальных мирах и говорят на разных профессиональных языках. Различия в нормах поведения и ценностях, особых в каж­дой профессии, бывают еще более очевидными. Люди из одной отрасли примерно одинаково понимают цели и задачи бизнеса, то, как взаимодействовать в организации, каким должно быть качество на разных стадиях проекта и т. д. Эти представления сказываются на работе — и любое отклонение от нормы воспринимается как нарушение порядка. А в межотраслевой группе возникают конфликты профессиональных культур. У немецкого интернет-стартапа и крупного провайдера медицинских услуг в США эти культуры будут разными, но, если компании намерены вместе заниматься разработками, им придется найти общий язык.

Древнеиндийская притча повествует о слепых мудрецах, которые, чтобы понять, что такое слон, ощупывали его. Каждый составил себе о нем представление по той его части, которая попалась ему под руку. Почти то же самое происходит в меж­отраслевых коллективах: коллеги, как те мудрецы, вступают друг с другом в жаркие споры, не понимая, что им открыта лишь часть истины. Задача руководителей — убедить столь разных сотрудников, что надо уважать мнение других и доброжелательно обсуждать свои выводы.

Чтобы понять, почему одним начальникам это удается, а другим нет, мы с коллегами изучили десяток межотраслевых проектов. Это создание с нуля нового города, преобразование цепочки поставок манго, проектирование и строительство двух суперсовременных зданий. Одни проекты были выполнены превосходно, другие не удались.

К числу самых удачных относится стартовавший в 1999 году проект Медицинского центра на озере Нона. Идея была яркой: на 29 км2 неосвоенной земли в Центральной Флориде возвести «зеленый» город — кузницу инноваций для медицины. Почти 3 км2 займут градообразующие предприятия — центр НИОКР и НИИ, построенные по новейшим энергоэффективным и экологическим стандартам, мединститут с принципиально новой учебной программой и новая больница. В город съехались бы ученые, врачи, коммерсанты, технари. Все эти профессионалы заняли бы или стали бы создавать новые рабочие места, жить в современных домах и создавать инновации на всех направлениях — от фундаментальной науки до методов лечения.

Реализовать проект, разработанный Tavistock Group, международной фирмой частных инвестиций, предполагалось в сжатые сроки — лет за десять. Tavistock учредила автономную организацию Lake Nona Institute, которая занималась бы самыми разными вопросами — от чисто технических до проблем общения, — неизбежных при совместной работе проектировщиков, архитекторов, строителей, чиновников, врачей и корпоративных партнеров. Сейчас город живет и трудится; там сотни домов, численность населения увеличивается, центр НИОКР, который воплощает идею межотраслевого сотрудничества, процветает. В этом году «якорные» организации города вместе работают над десятью проектами.

Как Lake Nona Institute удалось все это? Подобно остальным удачным проектам, которые мы изучали, этот стоял на четырех «китах»: адаптируемой концепции, психологической безопасности, обмене информацией и умении работать в условиях непредсказуемого развития событий. Эти методы знакомы каждому, кто изу­чал принципы командной работы, но применение их при управлении межотраслевыми коллективами создает свои проблемы и порождает новые решения.

Эти методы носят циклический характер и  эволюционируют по мере того, как их совершенствуют, отталкиваясь от опыта, приобретенного на предыдущих стадиях. Скажем, выводы, сделанные по ходу выполнения проекта, как правило, заставляют корректировать первоначальную концепцию. Рассмотрим каждый метод отдельно.

1. Адаптируемая концепция

Руководители проектов знают, что яркая концепция вдохновляет коллектив — это то, ради чего люди готовы много работать и сотрудничать. Считается, что концепцию нужно отчеканить раз и навсегда, чтобы никто не расхолаживался и не отклонялся от пути. По этой логике, если цель проекта меняется, это выбивает людей из седла. Такое и правда случается в постоянных коллективах, которые четко знают, каким должен быть результат. Но если для инновационного проекта — сложного, динамичного, с неизвестным исходом — вы собираете межотраслевую команду, концепцию надо формулировать так, чтобы она могла эволюционировать. На то есть три причины. Во-первых, в начале работы еще не понятно, на что способна группа. По мере того, как соединяются знания и опыт специалистов, открываются новые возможности. Во-вторых, сотрудники — а это, напомним, профессионалы из многих областей — могут с самого начала формулировать концепцию и потом подправлять ее. И то, и другое важно: участники проекта чувствуют особую ответственность за его итог. Наконец, по ходу инновационных проектов могут изменяться потребности конечных пользователей.

Это самое трудное для руководителей, которые должны примирять ясность цели и потенциальную изменчивость задач. Им надо четко формулировать основополагающие ценности проекта, а затем объяснять подчиненным, что концепция будет меняться — что это хорошо и что каждый может внести лепту в ее развитие.

Разъяснять ценности проекта. Если концепция проекта может меняться, то заложенные в ней ценности, его несущая конструкция, должны быть незыблемыми, как скала. Руководители проектов, которые мы изучали, делали все возможное, чтобы объяснить подчиненным — в терминах их личных интересов, общественных и экологических ценностей, — как важно то, за что они взялись, и ради чего все затевается.

Приведу пример. В 2010 году в Чили обрушилась шахта и 33 шахтера оказались замурованными на глубине 700 метров. Спасательная операция продолжалась 70 дней. Эксперты из разных отраслей сообща пытались решить технически чрезвычайно сложную задачу. Первоначально руководители группы так определили цель: вызволить горняков и вернуть их домой живыми и невредимыми. Но с самого начала все знали — и говорили, — что цель может измениться: вернуть родственникам тела погибших. И хотя предполагалось, что концепция проекта будет меняться, основополагающие ценности проекта — необходимость идти до конца, сострадание и новаторские методы — оставались незыблемыми. Шансы вызволить шахтеров таяли на глазах, но руководитель спасателей Андре Сугаррет часто напоминал группе ее цель — спасение жизней — и в то же время настраивал всех на вероятность новой цели, по-своему не менее важной.

То, как опасно не подготовить группу к возможному изменению концепции — и корректировать ее, не учитывая ценностей коллектива, показывает опыт Living PlanIT, софт­верного стартапа, который вел рассчитанный на пять лет проект «умного» города в Португалии. Идея сверкающего стеклом и сталью, «зеленого», высокотехнологичного экспериментального города вдохновляла коллектив, состоявший из представителей разных отраслей — от ИТ до строительства и городского самоуправления. Всем очень нравилось редкое сочетание технологических инноваций и смелой демонстрации новых возможностей; энтузиазм объединял людей и давал им при всей их несхожести ощущение единства.

Но со временем руководителям проекта становилось все понятнее, что выполнимо, а что — нет, и концепция понемногу преображалась. Новую версию — разрабатывать и продавать на глобальном рынке ПО для «умного» города — одобряли не все. В принципе, этот вариант тоже был заманчивым, но руководство не подготовило группу к возможности изменения концепции, и эта перспектива открыто не обсуждалась. В группе произошел раскол. Если бы людям напомнили о том, ради чего вообще затевался проект — создание «зеленого», пригодного для жилья, инновационного города, то, вероятно, их удалось бы сплотить снова. Но коллективу позволили разделиться на два лагеря: поклонников новой цели и хранивших верность старой.

Приглашать к участию и хвалить новое. Судя по опыту Living Plan IT, важно привлечь межотраслевой коллектив к формированию и переосмыслению концепции проекта.

Скажем, руководители проекта строительства Медицинского центра на озере Нона прежде всего изложили потенциальным партнерам концепцию проекта. Они не стали подробно расписывать будущим участникам, кому что делать, а предложили обсудить перспективы проекта и вклад в него всех партнеров — как они могли бы обогатить и изменить концепцию. По мере дискуссии концепция эволюционировала. Например, элемент, занимающий сейчас в ней центральное место, — исследование здоровья жителей города, — появился, когда к проекту подключилась компания Johnson & Johnson.

Недостаточно лишь подготовить участников проекта к вероятным изменениям концепции — важно всячески приветствовать уточнения. В любом большом начинании, связанном с риском и неопределенностью, изменения порождают сумятицу в умах. Надо, чтобы все положительно воспринимали вероятные корректировки, это пресечет взаимные упреки. Поэтому руководителям нужно найти убедительные доводы в пользу изменений, призывать коллектив к открытому их обсуждению, пропагандировать и отстаивать их.

2. Психологическая безопасность

О том, как важно создавать в коллективе такую атмосферу, чтобы люди не боялись высказывать самые сумасшедшие идеи, признавать ошибки и открыто возражать, писали многие. Чтобы ­создать климат, благоприятный для инициативных людей, руководители обычно стараются стать образцом для подражания, демонстрируя, чего они ждут от подчиненных: любознательности, умения признавать свои ошибки и работать в ситуации неопределенности. Этот и другие приемы создания психологически безопасной среды особенно важны, когда речь идет о меж­отраслевых группах. Во-первых, перед специалистами из других областей профессионалам не просто признаваться, что они чего-то не знают. То, что очевидно для одних, может быть китайской грамотой для других. И значит, больше вероятность, что вполне резонный вопрос будет воспринят как глупый.

Во-вторых, члены группы часто идут на поводу у своих стереотипных представлений о коллегах из других отраслей, и это мешает им непредвзято обсуждать серьезные проблемы. Например, проект, в котором участвовали сотрудники софтверного стартапа и специалисты из строительной отрасли. Первые считали вторых отсталыми и жадными, а вторые думали, что у первых семь пятниц на неделе и они витают в облаках. Культурный барьер мешал им говорить откровенно. Люди редко пересматривают свои представления или пытаются иначе посмотреть на других — не с предубеждением, а с интересом.

Чтобы сотрудники не боялись ошибиться и чаще проявляли любознательность, руководители удачных проектов то и дело напоминали им, что подобной работы еще никто не выполнял, объясняли, что разные профессиональные знания — это богатейшие залежи информации, которые надо разрабатывать всем вместе.

Говорить об экспериментальном характере проекта. Если вы объясняете людям, что предстоящая работа — эксперимент, то они понимают, что она связана с рисками — и в общении, и в технических проблемах. Когда члены проектной группы помнят об этом, то они скорее отнесутся к коллегам непредвзято и не будут бояться, что скажут что-нибудь не то.