Кадровики идут в Agile

Гибкий менеджмент перестал быть прерогативой технологических компаний. Он проникает в новые сферы, от разработки и производства до маркетинга, а теперь еще и меняет подход к найму и развитию персонала, а также управлению им.

По сути, кадровики внедряют «облегченную» версию гибкой модели управления, перенимая общие принципы, но не стремясь использовать все инструменты. Вместо введения жестких правил и планирования они выстраивают динамичную модель на основе обратной связи. Новый подход уже улучшил управление показателями. (В опросе Deloitte 2017 года 79% глобальных лидеров назвали гибкое управление показателями одним из приоритетов.) Меняются и другие кадровые процессы.

Во многих компаниях это происходит постепенно: подразделения перенимают приемы ИТ-отделов, 90% которых уже внедрили гибкую модель. ­Например, в Bank of Montreal (BMO) процесс начался, когда ради повышения клиентоориентированности в межфункциональные группы разработки включили технических специалистов. В результате бизнес-подразделения позаимствовали у коллег из ИТ гибкие методы, а ИТ-специалисты больше узнали о нуж­дах клиентов. Сегодня BMO управляет показателями в контексте групп, а не отдельных сотрудников. В ряде компаний переход HR к адаптивной модели был быстрым и четким. GE перешла на FastWorks — экономичный подход, позволяющий отказаться от централизации финансового контроля и оптимизировать ведение проектов.

Перемены в кадровых службах на­зревали давно. После Второй мировой, когда на первый план вышла промышленность, ключевым аспектом управления персоналом было планирование: людей нанимали «пожизненно» и назначали на должности в порядке очереди, а зарплату привязывали к ступеням карьерной лестницы. Работа с кадрами прописывалась в мелочах, планы по их развитию создавались на 5—15 лет.

К 1990-м годам, по мере того как бизнес становился все менее предсказуемым, а компаниям приходилось быстрее осваивать новые навыки, традиционный подход стал давать сбои, но не был отвергнут. Вместо развития и продвижения своих специалистов многие в погоне за гибкостью переманивали людей из других компаний. Широкий разброс зарплат позволял менеджерам поощрять сотрудников за достижения. В целом же сохранялась старая модель. Как и другие отделы, кадровики работали на перспективу. Продолжалось планирование преемственности — хотя перемены в экономике и бизнесе часто срывали эти планы. Проводились и ежегодные аттестации, несмотря на неприязнь к ним сотрудников.

Сегодня скорость перемен заметно выросла. Быстрые инновации стали для компаний не роскошью, а необходимым условием выживания. Многие пытаются перенять гибкий подход к управлению проектами у софтверных компаний. Иерархические модели планирования уступают место динамичным и клиентоориентированным методам: быстрому прототипированию, итеративной обратной связи, командным решениям и спринтам по задачам. По меткому определению директора по трансформации ВМО Линн Роджер, «скорость — новая бизнес-валюта».

Теперь, когда старые методы HR утратили актуальность, а гибкие технологии стали доступны, кадровые службы решаются на трансформацию. В этой статье мы расскажем, как компании меняют методы управления талантами и с какими сложностями сталкиваются.