Преодолевая «принцип Питера»

Если бы все управленцы были идеальными, в журналах по менеджменту не было бы никакой нужды. Поэтому неудивительно, что Harvard Business Review уже много лет исследует причины некомпетентности руководителей, а также задается вопросом, кто все-таки отвечает за нее — руководитель или подчиненный.

Я готов поспорить, что никто не поставил этот вопрос острее, чем авторы издевательской пародии 1969 года «Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось». Эта работа написана в форме серьезного бизнес-исследования и напичкана полностью вымышленными примерами. Авторы заявляли, что нашли истинный корень управленческой некомпетентности. Оказывается, все люди в организации растут до тех пор, пока не достигнут своего личного предела компетентности. Тут-то их и перестают повышать. Поэтому с течением времени и с ростом организации каждый ее пост оказывается занят человеком, который не может справиться со своей работой. Книга нашла отклик у широкой публики: она оставалась в списке бестселлеров The New York Times более года, и ее продолжают переиздавать и сейчас, хотя ей уже 45 лет!

В HBR всерьез подошли к тому, чтобы предложить два «адекватных ответа», оба из которых с замечательной быстротой согласились с общим посылом книги.

Авторы первой работы, «A Postscript to the Peter Principle», в 1973 году предположили, что некоторые группы управленцев (например, женщины и различные меньшинства) остаются свободны от действия коварного принципа. Нередко их не продвигают по службе, даже если они вполне компетентны, поэтому они не получают шанса достигнуть своего предела. Вторая статья вышла в 1976-м и называлась «The Real Peter Principle: Promotion to Pain». В ней утверждалось, что на самом деле менеджеры растут не до тех пор, пока не достигнут уровня своей полной некомпетентности, но до тех пор, пока нервозность и депрессия не убьют в них всякие амбиции и желание добиваться успеха.

Читайте материал по теме: 5 приемов для грамотного руководства командой

Эти две работы гармонично вписывались в общую концепцию HBR, что повышение управленческой культуры — дело рук самих управленцев. И лишь в 1979 году (10 лет спустя) издание посмотрело на ситуацию некомпетентности руководителя глазами подчиненных.

Это может показаться удивительным хотя бы потому, что каждый менеджер одновременно является и чьим-то подчиненным. И действительно, в своей статье «The Subordinate’s Predicaments» профессор управления Университета Кейза Эрик Нильсен и аспирант Ян Джипен пишут об этом предельно ясно. Но, по их словам, большинство руководителей решают «проблему плохого босса», стараясь как можно быстрее выйти из положения подчиненного, а также оттачивая свои управленческие навыки — и таким образом становятся «хорошими начальниками». Можно утвреждать, что это своего рода перевернутый «принцип Питера», когда люди по мере карьерного роста учатся преодолевать свою (или хотя бы чужую) некомпетентность.

Но как и предыдущие авторы, Нильсен и Джипен утверждали, что некомпетентность — весьма распространенное явление, а подчиненные вынуждены существовать в очень опасном мире. Главная мысль их статьи такова: общаясь с начальством, подчиненные лавируют между различными потенциальными опасностями. Чтобы успешно преодолеть это минное поле, они должны постоянно задавать себе шесть вопросов.

• Заинтересован ли руководитель в том, чтобы помогать мне, или он рассматривает меня как соперника, которого следует нейтрализовать?
• Представляется ли возможным четко понять, чего хочет мой босс, или я могу лишь догадываться об истинном значении его слов?
• Какую реакцию — поощрение или наказание — вызовут возможные рационализаторские предложения с моей стороны?
• Могу ли я успешно выполнять свою работу?
• Следует ли мне брать пример со своего начальника или же, наоборот, ни в коем случае не подражать его неразумному поведению?
• Какими должны быть наши отношения: дружескими или чисто профессиональными?

Стоит только неправильно ответить на эти вопросы, и вам может угрожать настоящее бедствие. Поэтому-то подчиненные и тратят много сил на обеспечение собственной безопасности. Аргументы авторов весьма убедительны: в самом деле есть ли на свете человек, которому за всю свою профессиональную жизнь никогда не приходилось задумываться над этими вопросами? Но каковы возможные варианты действий? Безусловно, признание проблемы — первый шаг к ее решению, но дальше Нильсен и Джипен, по их собственному утверждению, соглашаются с теми, кто был до них, то есть обращают свои рекомендации к руководителю. Почему? Потому что в его руках сосредоточено куда больше возможностей.

Читайте материал по теме: Почему вашей компании так нужны новобранцы