Как заставить работать команду звезд

Когда я был моложе и работал кадровым консультантом в Аргентине, меня однажды попросили найти и нанять лучших специалистов по инвестициям в банковской сфере. Citibank и J.P. Morgan были ведущими игроками тогда в регионе, но, когда я связался с ними, чтобы проинтервьюировать их самых лучших сотрудников, я подметил вот какую особенность. Несмотря на то, что у обеих компаний были топовые специалисты, один из банков был заметно более успешным.

Как звезды в этой компании ухитрялись сиять общим светом, в то время как в другом банке лишь блекло мерцали отдельно друг от друга?

На протяжении многих лет я ломал голову над тем, почему на бумаге одни команды выглядят достаточно эффективными, а на деле едва держатся на плаву. Вы можете наблюдать подобное явление и в бизнесе, и в спорте, в творческих коллективах: от создателей фильмов до редакций журналов. Так в чем же разница? И в чем же секрет: как оценивать и повышать общий уровень рабочей группы, а не индивидуальную и организационную динамику?

На мои вопросы были даны ответы еще в конце 1990-х годов, когда Элейн Еу, моя замечательная коллега из Egon Zehnder, возглавила проект «Team Effectiveness Review» («Группа по обзору эффективности»). Эта внутренняя модель анализирует шесть ключевых компетенций команды:

• Баланс. Насколько хорошо коллектив понимает важность разнообразия навыков и сил и готов использовать их?
• Энергия. Амбициозна ли эта команда и насколько часто она берет на себя инициативу и поддерживает долгосрочную работу на самом высоком уровне?
• Согласование. Хорошо ли члены коллектива понимают общие цели и направляют свои действия и действия всех членов команды?
• Устойчивость. Насколько хорошо эти люди могут держаться вместе даже при тяжелой внутренней или внешней стрессовой ситуации, сохраняя при этом продуктивность?
• Эффективность. Понимает ли команда необходимость оптимизации времени и ресурсов? Движется ли она к запланированным результатам?
• Открытость. В какой мере команда ценит возможности взаимодействия с другими организациями (агентами) и стремится к партнерству?

Основная мысль: недостаточно просто нанять хороших специалистов — тех, у кого сформировались этические ценности, большой потенциал и высокая профессиональная компетенция, — и развивать их как личностей. Вы также должны помочь им работать сообща. 50 лет практики и исследований нашей фирмы показали, что эффективность команды объясняет, возможно, 80% успеха ее лидеров.

Не верьте популярному мифу, будто рабочие группы, состоящие сплошь из звезд, не работают. Конечно же, они будут работать, если вы сумеете придать им структуру и привести в должное состояние. Майкл Мэнкинс, Алан Берд, Джеймс Рут описали множество замечательных примеров в своей статье «Звездная команда усмиряет эго». Среди них были огромные проектные рабочие группы, как, например, 600 инженеров корпорации Apple, которые успешно разработали революционную операционную систему OS X всего за два года (10 000 инженеров и 5 лет в Microsoft, которые сначала разрабатывали и в конечном итоге отказались от Windows Vista). И другие сравнительно небольшие творческие коллективы — такие, как тот, который нарисовал анимационное чудо «Историю игрушек» (в его создании участвовали не только лучшие художники и аниматоры Pixar, но также ветераны бизнеса из числа руководителей корпорации Disney и самого Стива Джобса). Есть замечательные примеры в спорте, в том числе удивительный опыт шести человек из команды NASCAR при Кайле Буше.