Четыре фактора успеха управленческих команд

Три года назад крупная нефтяная компания пригласила меня провести сессию по развитию команды. Участники — примерно 20 человек, топ-менеджеры корпоративного центра, отвечающие за поддерживающие функции (ИТ, финансы, юридическое сопровождение, HR и др.). На первый взгляд, команда была успешна и вполне здорова: беседа с лидером команды и результаты опроса «360 градусов» показали, что руководители высоко оценивают деловые качества друг друга, деструктивных личностей среди них нет. Ничто не указывало на то, что за внешним благополучием скрывается серьезная внутренняя драма.

Когда я попросил участников сессии сформулировать, чем в совместной работе они гордятся, а что вызывает у них тревогу и опасения, люди сделали неприятное для себя открытие: они не понимают, какова главная цель их совместной работы. Четыре менеджера во главе с руководителем команды с пеной у рта доказывали, что им нужно быть лидерами изменений — продвигать в бизнес передовые технологии вроде бережливого производства. Остальные так же агрессивно парировали, что их главная цель — оказывать качественный сервис бизнесу, обеспечивать стабильную работу производства и сбыта, а лидерства от них никто не ожидает. Проблема в том, что каждая из этих двух целей предполагала разные полномочия и ответственность — как в совместной работе членов команды, так и по отношению к бизнесу. Если единой цели нет, люди движутся в разные стороны, и в группе возникает хаос. Именно это и выявилось дальше. Участники получили следующее задание: построить из кубиков Lego свою команду, производство и сбыт, внешнее рыночное окружение. Конструкция оказалась хаотичной, громоздкой и фрагментарной. Обсуждая свою постройку, менеджеры отпускали едкие комментарии: «Балаган едет на гастроли», «Бардак как в жизни», «Кто-то движется вперед, а кто-то сидит в башне из слоновой кости». Согласовать общую цель на той сессии нам не удалось, хотя мы и договорились о конкретных правилах взаимодействия между членами команды, чтобы улучшить их совместную работу.

И я, и участники сессии в тот раз получили изрядную дозу стресса. Один из выводов, прозвучавших в конце мероприятия, был таким: даже если собрать вместе профессионалов высокого уровня, нет гарантий, что они будут эффективно работать вместе, как единая команда. А что делает группу людей успешной командой? На какие именно факторы нужно влиять, чтобы этого добиться? В поисках ответа мы проанализировали существующие концепции и собственный опыт работы с управленческими командами. Собранные данные заставили нас во многом пересмотреть наши прежние представления о командной работе.

В поисках командного духа

Команда — это группа людей, взаимодействующих друг с другом ради достижения общих целей. Все концепции, описывающие эффективную команду, можно разделить на две группы.

Сторонники личностного подхода считают, что успешная команда должна в первую очередь объединять «правильных людей», которые обладают определенным набором психотипов, играют взаимодополняющие психологические роли. Об этом, например, говорят концепции командных ролей Р. М. Белбина, И. К. Адизеса или подходы к формированию команд с помощью типологий DISC и MBTI.

Сторонники социального подхода предполагают, что команда — это прежде всего система, и личностные особенности отдельных участников не определяют успех. Команду как систему рассматривают многие социальные психологи (например, Д. Майерс) и консультанты, в частности, Center for Creative Leadership и Korn Ferry. Основной вывод следующий: можно создать такую социальную систему, в которой обычные люди с любым психотипом могут достигать выдающихся совместных результатов. Или наоборот: в неправильной системе даже очень талантливые люди будут выдавать слабый совместный результат. Так было в историческом полуфинале футбольного чемпионата мира 2014, когда сборная Германии разгромила бразильцев со счетом 7:1 именно за счет слаженного взаимодействия, а не благодаря превосходству в индивидуальном классе отдельных игроков.

За последние несколько лет «Экопси Консалтинг» выполнила около 60 проектов для управленческих команд. В основном это были правления и команды руководителей функций крупных и средних российских компаний. Мы создали опросник для выявления факторов командной эффективности и провели исследование 26 таких команд. Вначале мы предложили руководителям оценить результативность их команды с помощью трех метрик:

1. Объем достигнутого (например, выполнение производственного плана, плана продаж в натуральном или денежном выражении или выполнение функционального контракта).
2. Качество работы (отсутствие потерь, брака, рекламаций внешних и внутренних клиентов и т. п.).
3. Соблюдение сроков (оперативность, своевременность реализации ключевых проектов, стратегических инициатив и управленческих решений).

Руководители вполне адекватно оценивали результаты работы своих команд. Мы знаем это, поскольку в значительной части проектов имели доступ к реальным результатам(ключевым показателям эффективности). Параллельно с оценкой результатов совместной деятельности члены команды заполняли опросник, чтобы оценить факторы, влияющие на достижение результата.

В итоге нам удалось выявить четыре статистически значимых фактора, которые отличают высокорезультативные управленческие команды от остальных. Вот они — Goals (цели), Alignment (полномочия и ответственность), Individuals (люди), Norms (нормы и правила). Для удобства мы используем акроним GAIN (слово «gain» в переводе с английского языка означает усиление, прирост, выигрыш).

На чем стоит управленческая команда?

Наличие разделяемой общей цели (Goals) — первый фактор, который влияет на результаты команды. Коэффициент корреляции (R*) этого пункта исследования с реальными результатами работы опрошенных нами команд составил 0,79 — показатель очень высокий. Общая цель команды должна быть не менее важна, чем личные KPI участников. Но как определить, что все люди смотрят в одну сторону? Мы попросили каждого участника опроса написать от 1 до 3 общих целей своей команды, как они их понимают, и вычислили индекс согласованности.