Тех ли сотрудников вы хотите удержать?

Пандемия COVID-19 стала причиной очередной битвы в войне за таланты. Больницы, отчаянно нуждающиеся в медсестрах, предлагают бонусы при подписании контракта в размере $40 тыс. Компании с Уолл-стрит повышают базовую зарплату аналитиков начального уровня до шестизначных цифр. Даже предприятия быстрого питания обещают поощрительные выплаты за продолжение работы в размере от $500 до $1,5 тыс. для привлечения новых сотрудников. Возможно, эти подходы эффективны для заполнения вакансий, но они вряд ли приведут к долгосрочной заинтересованности и высоким показателям. Хуже того, эти методы могут породить «дисфункциональное удержание» колеблющегося специалиста: сотрудник, который предпочел бы уйти, в конце концов остается и работает плохо.

Не стоит полагаться на разовые стимулы, которые в лучшем случае одномоментно помогут удержать человека от решения уйти (и физически сотрудник останется в организации). Лучше серьезно задуматься о том, как выявить и создать заинтересованный, любящий свое дело коллектив. Следует позволить уйти тем, кто остается неохотно, и сосредоточиться на создании рабочей среды, где желающие продолжать работать захотят остаться и добиться успеха.

В недавно опубликованном научном исследовании мы выявили и выразили количественно эффект удержания тех, кто хочет оставаться, и тех, кто остается неохотно, и поставили под сомнение предположение, что каждый, кто остается, в любом случае хорошо влияет на результаты деятельности компании.

Мы изучали поведение более 450 сотрудников двух некоммерческих организаций в течение двух лет. Участников исследования распределили по четырем категориям с учетом их намерений сменить место работы, выявленных с помощью четырех опросов, проводившихся в разное время, и реальных данных о текучести кадров за два года. Сотрудников, сообщавших о намерении уйти из организации и действительно ушедших, отнесли к категории «ушедшие по желанию», в то время как тех, кто говорил о намерении остаться, но все-таки ушел, назвали «ушедшими неохотно». Аналогично, тех, кто намеревался остаться и остался, классифицировали как «оставшихся по желанию», а тех, кто собирался уйти, но остался, — как «оставшихся неохотно». Мы обнаружили, что по желанию продолжали работать 38% сотрудников, неохотно — 42%, 16% — ушли, как того хотели, и 4% — ушли неохотно. Конечно, организации отличаются, но наши данные подкрепляются данными Gallup за 2020 год о том, что всего 39% работников США «заинтересованы работой» (то есть активно вовлечены, относятся с энтузиазмом и преданы).

Для организаций крайне важно знать, кто действительно заинтересован продолжать работать. Подсчитывая финансовые результаты специалистов по сбору средств из нашей выборки в конце года, мы обнаружили, что те, кто действительно хотел оставаться и работать на своем месте, собрали в среднем более $3 млн, в то время как неохотно продолжающие работать смогли привлечь $2,2 млн — разница составила более 40%. Таким образом, те, кто оставались по желанию, не просто не ушли из компании, а подтвердили свою особую ценность для организации, демонстрируя высокие результаты.

Как фирмам отличить тех, кто действительно заинтересован, от тех, кто продолжает работать неохотно? Результаты наших исследований показывают, что, возможно, главное — это понять, до какой степени сотрудники ощущают себя частью организации. Среди прочих известных факторов, в том числе удовлетворенности работой и результативности, наиболее достоверно оценить, насколько сотрудник действительно будет заинтересован оставаться в компании, позволяет его включенность в работу — степень, до которой человек связан с социальной тканью организации. Ее определяют три аспекта: соответствие организационной культуре, отношения с коллегами и потенциальные потери в случае увольнения. Ниже приведены советы, как с учетом этих трех аспектов выявить и вовлечь тех, кто остается по желанию, и повысить вероятность того, что вы удерживаете нужных сотрудников.

Соответствие организации с точки зрения сотрудника

Обычно организации тратят много усилий в процессе отбора кандидатов, чтобы найти тех, кто хорошо соответствует культуре и имеет необходимые навыки. Но многие ли компании отслеживают это соответствие с течением времени? А стоило бы: исследование показывает, что мнение сотрудников о том, насколько им подходит работа в организации, часто меняется, когда меняются должности, коллектив или структура компании. И пандемия COVID-19 определенно внесла свой вклад в изменения, касающиеся рабочей среды. Оценивая, насколько сотрудник «видит для себя будущее в организации», вы можете определить, не пропало ли изначальное соответствие.