Перестаньте недооценивать клиентов

Еще Питер Друкер говорил, что истинная цель любого бизнеса — создание и удержание клиента. Это понимает большинство руководителей, но лишь немногие претворяют эту идею в жизнь. Испытывающие постоянное давление и вынужденные гнаться за прибылью лидеры не видят иного выхода, кроме как добиваться быстрых финансовых результатов за счет снижения качества продукта, урезания объема услуг, повышения цен и иного ущемления клиентов. Такая стратегическая недальновидность подрывает лояльность потребителей и снижает создаваемую ими ценность для организации.

Так быть не должно. Лояльные клиенты необходимы и акционерам, и руководству. Мое исследование показало, что лидеры по уровню доверия клиентов — компании, имевшие лучший в отрасли индекс потребительской лояльности или удовлетворенности в течение трех и более лет, — наращивали выручку примерно в 2,5 раза быстрее конкурентов и в последующие 10 лет приносили акционерам в 2—5 раз больше денег. И все же компании и инвесторы продолжают ставить квартальную выручку выше отношений с клиентами. Тому есть три главных причины: правила раскрытия финансовых данных публичными компаниями и стандарты корпоративного бухучета не требуют (или почти не требуют) отчетов о клиентской ценности; у большинства компаний нет необходимых ресурсов для выстраивания отношений с клиентами; в традиционной организационной структуре функциональные приоритеты ставятся выше потребностей клиентов.

Эта проблема уходит корнями в 1890-е годы, когда возник современный бухучет, но нынешних масштабов она достигла в 1970-х, когда Милтон Фридман провозгласил эру главенства акционеров, заявив, что цель существования компаний — обогащение их владельцев. С тех пор бизнес сильно усовершенствовал системы и ­практики, ­обеспечивающие достижение этой цели. Десять лет назад Роджер Мартин, в то время декан Школы менеджмента Ротмана Университета Торонто, перевернул эту концепцию и объявил начало новой эпохи — капитализма потребителей, при котором максимальную выгоду акционерам приносит тот, для кого клиент превыше всего. Мартин не оспаривал базовый тезис Фридмана, но указывал, что его реализация оказалась неудачной. Слепая погоня за выгодой для акционеров вылилась в управление их финансовыми ожиданиями.

К идеям Мартина прислушались немногие. Даже те лидеры, которые соглашались с его логикой, резонно беспокоились о краткосрочной выручке: не упадет ли она при смещении фокуса на клиентов, не возмутятся ли инвесторы? Кроме того, необходимые для новой эпохи технологии, навыки и системы оценки показателей тогда еще находились в зачаточном состоянии. Десять лет назад принимать подобную стратегию было рискованно; время перемен не пришло.

В наши дни эти пробелы уже заполнены: появились новые инструменты и технологии бухучета, компании стали принципиально иначе выстраивать свою работу и, что особенно важно, инвесторы начали видеть основной источник корпоративной ценности именно в клиентах. Этот взгляд стали разделять и главы компаний. В августе 2019 года ассоциация Business Roundtable, объединяющая крупнейшие фирмы США, опубликовала заявление о целях корпорации, в котором создание ценности для клиентов стояло в одном ряду с созданием ценности для акционеров.

Проработав 30 лет с сотнями компаний из разных отраслей, я выделил четыре общих стратегии, применяемых лидерами по уровню лояльности для улучшения результатов. Эти успешные компании создают системы для измерения клиентской ценности и инвестируют в необходимые технологии, используют методы дизайн­мышления для повышения лояльности, строят работу вокруг потребностей клиентов и вовлекают в процесс трансформации всю компанию и ее стейкхолдеров — сотрудников, совет директоров, инвесторов. Но прежде чем рассмотреть каждую из стратегий, разберемся с понятием клиентской ценности.

Вы в ответе за своих клиентов

У понятия «клиентская ценность» есть несколько определений. Я употребляю его в значении «общая пожизненная стоимость клиентской базы компании». Компания может повышать этот показатель, привлекая больше ­клиентов, увеличивая отдачу от существующих, удерживая их дольше, упрощая (и удешевляя) их взаимодействие с фирмой за счет цифровых технологий и т. д. Дальновидные и заботящиеся об интересах клиента лидеры, такие как Джефф Безос из Amazon, Джим Синегал из Costco и Джек Бреннан из Vanguard, давно поняли, насколько важно рассматривать ценность клиентов как актив и не зацикливаться на краткосрочной выгоде или квартальной выручке. Именно это вывело их компании в лидеры по уровню потребительской лояльности. Отметим, что такие компании, как правило, либо успешно сопротивляются давлению инвесторов, либо вообще избегают его: зачастую это кооперативы, непубличные компании и фирмы, возглавляемые основателями.