Строим культуру качества

Сегодня вопрос качества стоит остро как никогда. Вооруженные новыми технологиями, потребители не только без труда находят любой товар в любом уголке света, но и сравнивают предложения между собой. Одним кликом можно узнать, как их оценили эксперты таких организаций, как Consumer Reports или J.D. Power, и насколько они нравятся пользователям Amazon. О низком качестве предложения нас информируют и предупреждают, а если мы сами разочаровались в приобретении, можно заявить об этом в соцсетях. Как показывают исследования, 26% потребителей хотя бы раз выражали свое недовольство товаром или услугой. А на рынке В2В 75% клиентов признают, что привыкли доверять «сарафанному радио», в том числе и соцсетям.

У компаний все меньше права на ошибку, но самих ошибок все больше. Во многих индустриях производственный цикл сокращается. По мере того как мировая экономика выходит из кризиса и бизнес вновь набирает обороты, увеличение численности персонала начинает не поспевать за объемами выпуска. Повсеместно сотрудники жалуются на переутомление и бесконечный стресс.

В таких условиях менеджерам приходится изобретать новые подходы к обеспечению качества работы, поскольку популярные инструменты «тотального управления качеством» уже не срабатывают. Два года компания СЕВ искала ответ на вопрос: как построить корпоративную культуру, в которой сотрудники не на словах, а на деле радеют о качестве, то есть не просто выполняют указания начальства, а ищут способы избежать брака. Истинная культура качества — это та среда, в которой работник не только строго следует правилам, но и видит, что вокруг него все стремятся достичь совершенства и говорят о том, что и как слелать еще лучше. Это окружение, в котором все пронизано качеством.

Мы провели интервью с менеджерами по качеству в более чем 60 транснациональных корпорациях, изучили большой объем научной и практической литературы и провели опрос более 850 сотрудников разного уровня, занятых в различных профессиональных сферах и отраслях. И некоторые из полученных результатов нас по-настоящему удивили. Особенно это касается традиционных подходов к повышению качества, а именно использования материального поощрения, обучения и обмена передовым опытом. Оказалось, что все эти инструменты не так уж эффективны. Те же компании, которые специально культивируют рабочую среду, где каждый считает, что он сам и его товарищи способны и обязаны всегда работать на отлично, добиваются куда лучших результатов.

Не правилами едиными

Как сделать борьбу за качество неотъемлемой частью вашей корпоративной культуры? И в чем преимущества такого подхода? Именно на эти вопросы и должно было ответить наше исследование.

Лишь небольшая часть опрошенных считает, что в их компании качество стало ключевой корпоративной ценностью, а около 60% утверждает, что у них о повышении качества говорить не приходится. Значит, фирмы теряют как деньги, так и потраченное на исправление ошибок время, причем у тех, кто по оценке сотрудников оказался в верхнем квинтиле, брака и ошибок на 46% меньше, чем в нижнем квинтиле. В среднем на исправление одной ошибки уходит два часа рабочего времени. Если средняя часовая зарплата составляет $42,55 (такой она была у компаний — клиентов СЕВ), то фирма нижнего квинтиля при штате 26 300 человек (среднее значение) теряет за год $774 млн. Это на $350 млн больше по сравнению с верхним квинтилем. И хотя ситуация далеко не одинакова по отраслям и компаниям, можно вывести общее правило: в пересчете на 5 тысяч сотрудников переход из нижнего квинтиля в верхний позволит сэкономить $67 млн в год.

Мы также проанализировали предпринимаемые компаниями меры по повышению качества по 8 основным направлениям, а также провели регрессивный анализ, чтобы выявить взаимосвязь между этими мерами и той оценкой, которую дали сотрудники своей компании. И в результате никакой взаимосвязи просто не обнаружилось!