Строим культуру качества | Большие Идеи

・ Маркетинговая стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Строим
культуру качества

Нынешние потребители узнают о качестве товара еще до того, как его купят. У компаний все меньше права на ошибку, но самих ошибок становится все больше.

Авторы: Сринивасан Ашвин , Кари Брайан

Строим культуру качества

читайте также

Не пора ли сменить место работы?

Эми Галло

Дорогой босс, ваша команда отправляет вас в отпуск

Рон Фридман

«Здоровому народу не нужна идея, он и так существует»

Анна Натитник

11 апреля 2013 года прошёл HR клуб Harvard Business Review

Журавлев Сергей Фотограф

Сегодня вопрос качества стоит остро как никогда. Вооруженные новыми технологиями, потребители не только без труда находят любой товар в любом уголке света, но и сравнивают предложения между собой. Одним кликом можно узнать, как их оценили эксперты таких организаций, как Consumer Reports или J.D. Power, и насколько они нравятся пользователям Amazon. О низком качестве предложения нас информируют и предупреждают, а если мы сами разочаровались в приобретении, можно заявить об этом в соцсетях. Как показывают исследования, 26% потребителей хотя бы раз выражали свое недовольство товаром или услугой. А на рынке В2В 75% клиентов признают, что привыкли доверять «сарафанному радио», в том числе и соцсетям.

У компаний все меньше права на ошибку, но самих ошибок все больше. Во многих индустриях производственный цикл сокращается. По мере того как мировая экономика выходит из кризиса и бизнес вновь набирает обороты, увеличение численности персонала начинает не поспевать за объемами выпуска. Повсеместно сотрудники жалуются на переутомление и бесконечный стресс.

В таких условиях менеджерам приходится изобретать новые подходы к обеспечению качества работы, поскольку популярные инструменты «тотального управления качеством» уже не срабатывают. Два года компания СЕВ искала ответ на вопрос: как построить корпоративную культуру, в которой сотрудники не на словах, а на деле радеют о качестве, то есть не просто выполняют указания начальства, а ищут способы избежать брака. Истинная культура качества — это та среда, в которой работник не только строго следует правилам, но и видит, что вокруг него все стремятся достичь совершенства и говорят о том, что и как слелать еще лучше. Это окружение, в котором все пронизано качеством.

Мы провели интервью с менеджерами по качеству в более чем 60 транснациональных корпорациях, изучили большой объем научной и практической литературы и провели опрос более 850 сотрудников разного уровня, занятых в различных профессиональных сферах и отраслях. И некоторые из полученных результатов нас по-настоящему удивили. Особенно это касается традиционных подходов к повышению качества, а именно использования материального поощрения, обучения и обмена передовым опытом. Оказалось, что все эти инструменты не так уж эффективны. Те же компании, которые специально культивируют рабочую среду, где каждый считает, что он сам и его товарищи способны и обязаны всегда работать на отлично, добиваются куда лучших результатов.

Не правилами едиными

Как сделать борьбу за качество неотъемлемой частью вашей корпоративной культуры? И в чем преимущества такого подхода? Именно на эти вопросы и должно было ответить наше исследование.

Лишь небольшая часть опрошенных считает, что в их компании качество стало ключевой корпоративной ценностью, а около 60% утверждает, что у них о повышении качества говорить не приходится. Значит, фирмы теряют как деньги, так и потраченное на исправление ошибок время, причем у тех, кто по оценке сотрудников оказался в верхнем квинтиле, брака и ошибок на 46% меньше, чем в нижнем квинтиле. В среднем на исправление одной ошибки уходит два часа рабочего времени. Если средняя часовая зарплата составляет $42,55 (такой она была у компаний — клиентов СЕВ), то фирма нижнего квинтиля при штате 26 300 человек (среднее значение) теряет за год $774 млн. Это на $350 млн больше по сравнению с верхним квинтилем. И хотя ситуация далеко не одинакова по отраслям и компаниям, можно вывести общее правило: в пересчете на 5 тысяч сотрудников переход из нижнего квинтиля в верхний позволит сэкономить $67 млн в год.

Мы также проанализировали предпринимаемые компаниями меры по повышению качества по 8 основным направлениям, а также провели регрессивный анализ, чтобы выявить взаимосвязь между этими мерами и той оценкой, которую дали сотрудники своей компании. И в результате никакой взаимосвязи просто не обнаружилось!

Мы вовсе не предлагаем компаниям вообще отказаться от обычных правил и процедур, однако считаем, что их следует использовать лишь для обеспечения соответствия производственным стандартам. А вот для того, чтобы создать в компании истинную культуру качества, этого не достаточно. Здесь главную роль играют четыре фактора: личный пример руководства, убедительная формулировка и правильное донесение стратегии качества до людей, вовлеченность и взаимная поддержка, а также воспитание личной ответственности каждого. Как показало наше исследование, большинству компаний в каждой из этих областей есть куда расти. Почти половина опрошенных отмечали, что руководители сами не слишком заботятся о качестве и лишь 10% верят их заявлениям. Всего 38% отметили, что коллеги обмениваются опытом, а 20% — что их компании удалось создать культуру, в которой каждый берет на себя ответственность за результат. И вот какие практические шаги мы предлагаем, чтобы эту ситуацию исправить.

Личный пример руководства. Слова руководителей зачастую расходятся с делами, и у сотрудников нет уверенности, что компания всерьез настроена на повышение качества. А вот ведущий американский производитель решений для хранения данных, Seagate Technologies с капитализацией в $14 млрд, разработала специальный инструмент для диагностики подобных ситуаций. Для начала руководители договорились о том, что нужно для культуры качества, затем прописали необходимые поведенческие навыки. После этого сотрудников просили оценить, насколько реальная ситуация соответствует идеальной. По выявленным недочетам составили программу обучения топ-менеджеров, построенную на конкретных ситуациях. Наглядные примеры из практики оказались убедительными для топ-менеджеров. И хотя конкретные данные компания держит в секрете, по словам одного из сотрудников, после запуска программы показатели заметно улучшились и продолжают расти.

Убедительная формулировка. Большинство компаний постоянно говорят о важности качества, однако далеко не всегда эти заявления достигают цели. А вот производитель алкогольных напитков Diageo, чьи бренды включают Johnnie Walker, Crown Royal и Tanqueray, со штатом в 21 тысячу человек, разбросанных по разным городам, серьезно подошел к сообщению. Компания выделила 4 сегмента и для каждого сформулировала свою стратегию качества, исходя из целей данной аудитории, ведь под качеством люди подразумевают разные конкретные вещи. Для одних важно снижение себестоимости и временных затрат за счет уменьшения брака, для других — уровень удовлетворенности клиентов. И эта дифференциация месседжа сработала.

Вовлеченность и взаимная поддержка. Здесь важно соблюсти баланс между директивами сверху и инициативой самих сотрудников. Если все предписано регламентом, люди лишены возможности действовать спонтанно. Вовлекать сотрудников в реализацию программы качества надо исподволь. Одной из компаний, которым это удалось, стала HGST (ранее известная как Hitachi Global Storage Technologies). Здесь поощряют личную инициативу, используя фактор позитивного социального давления. Плакаты с идеями сотрудников о том, как работать лучше, вывешиваются в людных местах. Это служит напоминанием о том, что забота о качестве — дело каждого. Обсуждение предложений проходит публично, при этом руководители отмечают, что важна не только финансовая выгода, но и сам факт инициативы снизу. Также в компании регулярно проходят дружеские соревнования по качеству между командами, а победителей ждет не только денежная премия, но и почет. «Вначале я довольно скептически воспринял эту идею, — признается руководитель службы качества и клиентской поддержки. — Однако со временем я убедился, что она дает плоды и люди начинают по-настоящему гордиться своей работой».

Воспитание личной ответственности. Один из главных индикаторов правильной культуры качества такой: сотрудники не боятся оперативно решать вопросы, которые выбиваются из общих правил. Но здесь необходима мера. Излишний контроль не способствует творческому подходу и быстрому решению проблем, однако если все пустить на самотек, это может привести к неверному пониманию сотрудниками границ их полномочий.

В компании Wrigley на этот случай разработано специальное руководство под названием «Качество в действии», где подробно расписано, как люди должны вести себя в тех или иных ситуациях. Для каждого из отделов — свои указания и примеры в зависимости от того, за какие именно аспекты качества те отвечают. Компания также проводит «мозговые штурмы», где сотрудники вместе стараются найти причины самых распространенных ошибок в работе и возможные способы их устранения. Каждая организация своим путем движется от административных методов повышения качества к корпоративной культуре, где качество лежит в самой ее основе.

Однако первый шаг на этом пути у всех один: руководство должно четко осознать, что такую культуру строить нужно. Что, собственно, и подтвердили результаты проведенного нами исследования. Эта культура требует от сотрудников особых знаний и навыков для принятия критически важных решений в ситуациях с высокой степенью не­определенности и в то же время помогает им лучше анализировать риски и точнее взвешивать последствия собственных действий. В ситуации, когда потребители все строже и строже подходят к вопросу качества товаров и услуг, подобный подход дает компании важнейшее конкурентное преимущество.