Глава Bolthouse Farms: как мы сделали морковку модной

Так как же сделать морковк­у модной? В 2008 году, когда я только возглавил Bolthouse Farms, именно этот вопрос стал для нас основным. Как и большинство сельскохозяйственных предприятий, основную часть своей 93-летней истории наша компания занималась поставками моркови (ну, еще сока и соусов из нее) с полей и фабрик на ваш обеденный стол. У нас был стабильный, предсказуемый спрос, и людям это нравилось — никто не пытался ничего менять.

Я до этого проработал 20 лет в индустрии прохладительных напитков — и был недоволен нашей пассивностью. Если Coca-Cola способна убедить человечество ежедневно выпивать более чем миллиард стаканов газировки, разве нельзя достичь того же с полезными овощами? Компании, продающие не слишком полезную еду, отлично создают спрос на нее — сам бог велел поучиться у них.

Мы начали с небольших перемен в ценообразовании и упаковке соков. Затем, в 2010 году, наступил переломный момент: мы затеяли многомиллионную маркетинговую кампанию «Полезный фастфуд» на телевидении, в печати и в интернете. Мини-морковки недвусмысленно уподоблялись Cheetos, Doritos и другим любимым снекам потребителей. Кампания сразу стала хитом, привлекла большое внимание СМИ и увеличила наши продажи на 13%.

Но на этом мы не остановились. Мы стали продавать свою продукцию через автоматы, добились права использовать на упаковке персонажей «Улицы Сезам» и продавать товары через множество ритейлеров: от 7-Eleven до Walmart. Мы ­стали предлагать упакованные морковные снеки со ­специями ранч и другими вкусами, а также 27 разновидностей соков и смузи — и даже вкуснейшие овощные и фруктовые пюре в удобных тюбиках. Не знаю, удалось ли нам сделать морковь или другие овощи и фрукты модными — но уверен, что мы изменили их место на потребительском рынке. Заодно нам удалось привлечь внимание компании Campbell Soup, и теперь это наша материнская компания.

Газировка и морковка

Я был младшим из пятерых сыновей и всегда чувствовал, что моя роль — ломать стереоти­пы, будь то дома, в школе или на работе. Но к концу своей карьеры в Coca-Cola (в 2003 году)я почувствовал, что больше там не нужен: люди и так пили много газировки, продавать им еще больше было уже неуместно.

Желая найти более подходящее для себя место, я уволился и недолго проработал главой холдинга Ubiquity Brands, производящего фастфуд и как раз проходившего реорганизацию. Потом мне предложили руководство инвестиционной фирмой Madison Dearborn, которая тогда контролировала Bolthouse,— и я с радостью согласился. Хотя Bolthouse была уже очень успешной ­компанией (она первой ввела в моду мини-­морковь в 1985 году, а в 2003-м представила удачную линию со­ков), я был уверен, что смо­гу ока­заться полезным им, превратив бизнес из семейного и по сути фермерского в инновационный, профессионально управляемый и обладающий узнаваемым брендом. На ключевые пози­ции — директора по операцион­ной деятельности и глав отделов продаж, маркетинга, производства, кадров и ИТ — я нанял новых людей. Все они были нужны мне, чтобы провести необходимые изменения.

Мы сразу же внедрили одно важное изменение, применив к сокам базовый принцип газировки: прохладительные напитки надо продавать порционно. Bolthouse не могла бесконечно продавать свой 100% морковный или овощной сок дорогими упаковками по литру или галлону: нужны были небольшие удобные бутылочки. Мы запустили новую стратегию: продавали сок упаковками из трех бутылочек по очень выгодной цене — и всего через девять месяцев стали лидером продаж среди производителей соков в стране. Это был важнейший момент для всей команды: сотрудники убедились, что наработки другой отрасли можно перенести в нашу. Мы получили карт-бланш и могли перейти к еще более значимым реформам — в частности, к этой ­безумной кампании по маркетингу морковок.

Сама идея «Полезный фастфуд» не такая уж и безумная. ­До нас был целый ряд кампа­ний по весьма обычным продук­там: например, реклама с вопросом «Молоко есть?», реклама флоридских апельсинов, калифорнийского изюма, а также свинины под слоганом «­Другое белое мясо». Рассмотрев 68 по­добных инициатив, ­профессора Университета Мичигана обнаружили, что 100% из них смогли увеличить спрос на соответствующую продукцию. В 2009 году Bolthouse показывала медленный стабильный рост прибыли — но только благодаря сокам и со­усам: продажи моркови падали на 3—4% в год. Мы подумали: почему бы не попробовать переломить тренд с помощью оригинальной рекламы?

Нам пришлось постараться, чтобы убедить совет директоров и руководство компании в своей правоте. Экономика переживала рецессию, наши прямые инвесторы планировали выход из про­екта, и нам надо было контро­лировать свои затраты. К тому же шла консолидация произ­водства, оказавшаяся сложнее ожидаемого. Но я помнил еще один урок, усвоенный в Coca-Cola: в сложные периоды очень важны умелые инвестиции, особенно в маркетинг. Именно здесь можно добиться отличной отдачи, ведь конкуренты ­находятся ­на спаде, стоимость рекламы снижается, легче достучаться ­­д­о потребителя: он видит, что вы по-прежнему бодры.

Мы дали нескольким рекламным агентствам простое задание: разработать кампанию для максимального потребления мини-морковок — и в итоге ­наняли Crispin Porter + Bogusky, у них тогда лучше всех получался креатив. Из трех-четырех предложенных агентством идей «Полезный фастфуд» была самой рискованной — но и явно самой многообещающей. Неко­торые коллеги в Bolthouse реши­ли, что мы совсем с ума сошли. За всё время до того момента компания потратила на марке­тинг тысяч сто — а мы хотели выбросить $2 млн всего за год! Но мы рискну­­ли и выиграли.

По часовой стрелке начиная сверху: «островки» снеков на стендах с овощами и фруктами; вендинговые автоматы в школах; упаковки снеков «под фастфуд»; новый тэг #urwhatupost («ты то, что ты постишь»), отслеживающий распространение «пищевого порно» в соцсетях для поддержки здорового питания.