Глава Bolthouse Farms: как мы сделали морковку модной | Большие Идеи

・ Маркетинговая стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Глава Bolthouse Farms: как мы сделали
морковку модной

Позаимствовав тактику маркетинга у производителей газировки, компания подстегнула спрос на овощи — и постаралась изменить рацион американцев.

Автор: Данн Джеффри

Глава Bolthouse Farms: как мы сделали морковку модной

читайте также

Качество, которое может помочь вашей карьере

Питер Брегман

Искусcтвенный интеллект для всех

Джеймс Уилсон,  Пол Доэрти

Кушать подано, или Правила активного роста

Салливан Крис

Данные исследований: Экономика на обочине

Так как же сделать морковк­у модной? В 2008 году, когда я только возглавил Bolthouse Farms, именно этот вопрос стал для нас основным. Как и большинство сельскохозяйственных предприятий, основную часть своей 93-летней истории наша компания занималась поставками моркови (ну, еще сока и соусов из нее) с полей и фабрик на ваш обеденный стол. У нас был стабильный, предсказуемый спрос, и людям это нравилось — никто не пытался ничего менять.

Я до этого проработал 20 лет в индустрии прохладительных напитков — и был недоволен нашей пассивностью. Если Coca-Cola способна убедить человечество ежедневно выпивать более чем миллиард стаканов газировки, разве нельзя достичь того же с полезными овощами? Компании, продающие не слишком полезную еду, отлично создают спрос на нее — сам бог велел поучиться у них.

Мы начали с небольших перемен в ценообразовании и упаковке соков. Затем, в 2010 году, наступил переломный момент: мы затеяли многомиллионную маркетинговую кампанию «Полезный фастфуд» на телевидении, в печати и в интернете. Мини-морковки недвусмысленно уподоблялись Cheetos, Doritos и другим любимым снекам потребителей. Кампания сразу стала хитом, привлекла большое внимание СМИ и увеличила наши продажи на 13%.

Но на этом мы не остановились. Мы стали продавать свою продукцию через автоматы, добились права использовать на упаковке персонажей «Улицы Сезам» и продавать товары через множество ритейлеров: от 7-Eleven до Walmart. Мы ­стали предлагать упакованные морковные снеки со ­специями ранч и другими вкусами, а также 27 разновидностей соков и смузи — и даже вкуснейшие овощные и фруктовые пюре в удобных тюбиках. Не знаю, удалось ли нам сделать морковь или другие овощи и фрукты модными — но уверен, что мы изменили их место на потребительском рынке. Заодно нам удалось привлечь внимание компании Campbell Soup, и теперь это наша материнская компания.

Газировка и морковка

Я был младшим из пятерых сыновей и всегда чувствовал, что моя роль — ломать стереоти­пы, будь то дома, в школе или на работе. Но к концу своей карьеры в Coca-Cola (в 2003 году)я почувствовал, что больше там не нужен: люди и так пили много газировки, продавать им еще больше было уже неуместно.

Желая найти более подходящее для себя место, я уволился и недолго проработал главой холдинга Ubiquity Brands, производящего фастфуд и как раз проходившего реорганизацию. Потом мне предложили руководство инвестиционной фирмой Madison Dearborn, которая тогда контролировала Bolthouse,— и я с радостью согласился. Хотя Bolthouse была уже очень успешной ­компанией (она первой ввела в моду мини-­морковь в 1985 году, а в 2003-м представила удачную линию со­ков), я был уверен, что смо­гу ока­заться полезным им, превратив бизнес из семейного и по сути фермерского в инновационный, профессионально управляемый и обладающий узнаваемым брендом. На ключевые пози­ции — директора по операцион­ной деятельности и глав отделов продаж, маркетинга, производства, кадров и ИТ — я нанял новых людей. Все они были нужны мне, чтобы провести необходимые изменения.

Мы сразу же внедрили одно важное изменение, применив к сокам базовый принцип газировки: прохладительные напитки надо продавать порционно. Bolthouse не могла бесконечно продавать свой 100% морковный или овощной сок дорогими упаковками по литру или галлону: нужны были небольшие удобные бутылочки. Мы запустили новую стратегию: продавали сок упаковками из трех бутылочек по очень выгодной цене — и всего через девять месяцев стали лидером продаж среди производителей соков в стране. Это был важнейший момент для всей команды: сотрудники убедились, что наработки другой отрасли можно перенести в нашу. Мы получили карт-бланш и могли перейти к еще более значимым реформам — в частности, к этой ­безумной кампании по маркетингу морковок.

Сама идея «Полезный фастфуд» не такая уж и безумная. ­До нас был целый ряд кампа­ний по весьма обычным продук­там: например, реклама с вопросом «Молоко есть?», реклама флоридских апельсинов, калифорнийского изюма, а также свинины под слоганом «­Другое белое мясо». Рассмотрев 68 по­добных инициатив, ­профессора Университета Мичигана обнаружили, что 100% из них смогли увеличить спрос на соответствующую продукцию. В 2009 году Bolthouse показывала медленный стабильный рост прибыли — но только благодаря сокам и со­усам: продажи моркови падали на 3—4% в год. Мы подумали: почему бы не попробовать переломить тренд с помощью оригинальной рекламы?

Нам пришлось постараться, чтобы убедить совет директоров и руководство компании в своей правоте. Экономика переживала рецессию, наши прямые инвесторы планировали выход из про­екта, и нам надо было контро­лировать свои затраты. К тому же шла консолидация произ­водства, оказавшаяся сложнее ожидаемого. Но я помнил еще один урок, усвоенный в Coca-Cola: в сложные периоды очень важны умелые инвестиции, особенно в маркетинг. Именно здесь можно добиться отличной отдачи, ведь конкуренты ­находятся ­на спаде, стоимость рекламы снижается, легче достучаться ­­д­о потребителя: он видит, что вы по-прежнему бодры.

Мы дали нескольким рекламным агентствам простое задание: разработать кампанию для максимального потребления мини-морковок — и в итоге ­наняли Crispin Porter + Bogusky, у них тогда лучше всех получался креатив. Из трех-четырех предложенных агентством идей «Полезный фастфуд» была самой рискованной — но и явно самой многообещающей. Неко­торые коллеги в Bolthouse реши­ли, что мы совсем с ума сошли. За всё время до того момента компания потратила на марке­тинг тысяч сто — а мы хотели выбросить $2 млн всего за год! Но мы рискну­­ли и выиграли.

По часовой стрелке начиная сверху: «островки» снеков на стендах с овощами и фруктами; вендинговые автоматы в школах; упаковки снеков «под фастфуд»; новый тэг #urwhatupost («ты то, что ты постишь»), отслеживающий распространение «пищевого порно» в соцсетях для поддержки здорового питания.

Мы разместили рекламу на телевидении — в од­ной из них были ракеты и взрывы, в другой морковку воспевала полураздетая модель — и дополнили ее серией интернет-роликов про двух нерадивых сотрудников овощного магазина, а также твитами с хэштегом @babycarrots, обыгрывающими известные бренды не слишком полезной еды (меня самого в твиттере зовут @ChiefCarrot). Мы установили первые вендинговые автоматы Bolthouse в двух школах рядом с обычными автоматами с чипсами и газировкой. Наши продажи выросли, доля рынка тоже, все были счастливы. Но почивать на лаврах было нельзя: надо было использовать успех как трамплин для входа в индустрию снеков — не только нашей компании, но и в потенциале всех производителей овощей и фруктов.

Три кита доступности

Сегодня наша компания одержима миссией: «вдохновить овощную революцию». В нынешнее время предотвращение ожирения стало важнейшей задачей общества. Ею занимаются известные люди, от бывшего мэра Нью-Йорка Майкла Блум­берга до первой леди Мишель Обамы. Тщательный анализ ­потребительского поведения показал, что родители стремятся подобрать полезные снеки для своих детей. Тем не менее, данные Министерства сельского хозяйства США свидетельствуют о том, что в 2012 году потребление фруктов и овощей на душу населения снова снизилось ­­на 7% по сравнению с предыду­щим годом.

Как же изменить эту тенденцию? Наша стратегия вновь опирается на мой опыт работы в индустрии прохладительных напитков и стоит на трех китах.

Прежде всего, это привлекательность — надо сделать продукцию как можно приятнее и удобнее. Люди должны захотеть съесть овощи. Для этого нужна не только реклама, дела­ющая морковку модной, — но и разработка ­инновационных продуктов. Мы даже перенес­ли штаб-квартиру компании ­из города Бейкерсфилд в Калифорнии в Санта-Монику, чтобы привлечь больше талантов, способных выработать, реализовать и продать лучшие идеи.

Вот, например, наша серия Veggie Snackers. Ее концепция родом из города Сиракузы, штат Нью-Йорк, где мы ­работали с фокус-группой. 16-летний парень спросил, почему, если уж наша морковь продается в автоматах, как чипсы с разными вкусами, она вся одинаковая. Мы попросили свой исследовательский отдел рассмотреть возможность придать моркови разные вкусы — и в 2014 году на рынок в тестовом режиме вышла новая продуктовая линия.

Еще одну ­напрашивающуюся идею воплотила в себе серия Fruit Tubes. Современные американские дети привыкли ­сосать йогурт из недорогих мягких упаковок. Теперь они могут купить фруктовые и овощные пюре, упакованные аналогичным образом — свежие, не содержащие консервантов, молока и сахара.

Конечно, мы продолжаем внедрять новые маркетинговые идеи. В этом году мы уже запустили инициативу #urwhatupost: люди делятся изображениями еды через соцсети, и это стиму­лирует их питаться более правильно. Но, возможно, ­самое главное наше достижение — ­это работа с Ассоциацией ­маркетинга овощей, которая договорилась с «Улицей ­Сезам», чтобы мы и другие члены Ас­социации могли бесплатно ­пользоваться их брендом. Если вы убедите пятилетнего малыша скушать яблочко, поместив на него изображение Элмо, ­­вы наверняка приобретете сра­зу двух клиентов (ребенка и его родителя) — причем, возможно, на всю жизнь.

Второй кит — доступность ­по месту. Мы хотим, чтобы ­­наши товары можно было ку­­пить повсюду. Раньше мы по­ручали дистрибуцию только сетям небольших продуктовых магазинов, а теперь работаем и с такими монстрами, как Walmart и Costco — убеждаем их организовать или расширить секции «перекусов» в продуктовых отделах. Здесь стоит размещать продукцию как Bolthouse, так и наших прямых и косвенных конкурентов, чтобы про­дажи окупали вложения магазина в подобные секции. Наша цель: облегчить ­родителям ­поиск стеллажа с полезным пе­рекусом для детей. Пилотные программы показали себя очень хорошо. Bolthouse также с само­го начала участвует в службах онлайн-заказа продуктов, ­таких как Peapod и Amazon Fresh, и ре­к­­ламирует их. Но мы сотрудничаем и с небольшими магазинами вроде 7-Eleven и Walgreens, чтобы занятые люди могли купить себе свежие овощи рядом с домом.

Наконец, наш третий кит — доступность по цене. Coca-Cola процветает, потому что банка стоит меньше доллара. Frito-Lay держит цены на маленькие пакетики Doritos на таком же уровне. Мы стремимся гарантировать аналогичный поря­док цен. Так, наши Fruit Tubes продаются всего по 40 центов за тюбик, а Veggie Snackers — за 79 центов. Потребители все больше думают о полезности своей еды — и цена не должна мешать им улучшить рацион. Мы много работаем над эффективностью производства и снижением затрат, чтобы на нашей экономии могли сэкономить и покупатели.

Слияние с Campbell’s

В 2012-м, когда мы следовали новой стратегии всего два с по­ловиной года, и еще до дости­жения многих из описанных мною результатов, наш рост стал ускоряться. Тогда компа­ния Campbell’s выразила же­лание приобрести нас, на что ­Madison Dearborn дала свое согласие. Я и мои коллеги были рады этому по двум причинам. Во-первых, Bolthouse осталась самостоятельной компанией. Наш бэк-офис, например фи­нансовый и юридический отделы интегрировали в Campbell’s, но контроль над ­производством, продажами и маркетингом остался в наших руках. К тому же мы получили доступ к ресурсам нового владельца: сегодня мы пользуемся услугами двух докторов наук и установили отношения с дополнительными крупными ритейлерами. Во-вторых, теперь мы вписаны в долгосрочную стратегию Campbell’s и ощущаем финансовую мощь этой компании. А еще недавно я стал президентом дивизиона Campbell Fresh.

Экспертов отрасли сделка ­вначале удивила, ведь между нами и эталонным американским брендом консервов мало общего: Campbell’s продает свои банки в центре магазина, а наши товары всегда располага­ют­ по ­периметру. Но целью была именно диверсификация бизнеса. Компания Campbell’s увидела потенциал свежих продуктов и Bolthouse как бренда. Он пока не столь узнаваем, как, например, бренды тех же прохладительных напитков. Но наши покупатели очень преданы нам — и их число растет. Успех кампании «Полезный фастфуд» придал нам уверенности и позволил не только расширить собственные планы, но и вдохновить всю отрасль на конкуренцию с производителя­ми не слишком здоровой еды. При этом наша цель — не де­монизировать «вредные» компании, а воспользоваться их же приемами, чтобы сделать наше общество более здоровым. По крайней мере, я на это очень надеюсь.