Революция в службе поддержки

Еще никогда отношения с клиентом не были столь важны, ведь сегодня любой может излить свой гнев в социальных сетях. Многие компании хотели бы стать безупречными в глазах клиентов — но как?

Обычно советуют переписать сценарии для сотрудников, общающихся с клиентом, и отладить их на пилотных проектах. Так действительно можно постепенно улучшить качество работы, если в компании и раньше все было неплохо. Но если проблемы с обслуживанием серьезные или если отрасль резко перегруппируется и у клиентов появляются новые варианты выбора, придется копнуть глубже и переделать саму культуру компании — рекомендуют исследователи и консультанты из Сингапура Йохен Виртц и Рон Кауфман. За 25 лет изучения клиентских практик в разных странах они пришли к выводу о необходимости отказа от четырех распространенных методов работы — всех сразу или по отдельности.

Начинайте не с тех, кто непосредственно общается с клиентом.

Работающие на переднем крае обычно и так отлично понимают, сколь важно угодить заказчику. Их надо просто поддержать, ведь часто проблемы не в них, а в логистике, ИТ или других отделах, не желающих к ним прислушиваться. Если это так, бесполезно пытаться улучшить работу клиентской службы. Лучше на­учите быть внимательным к клиентам весь персонал и сосредоточьте особое внимание на внутренних связях.

В 2009 году компания Nokia Siemens Networks провела тренинг для отделов продаж и обслуживания — и ничего не добилась, так как все их усилия разбивались о нежелание разработчиков ПО и фабричного персонала: те и не собирались ничего менять и нередко считали требования своих коллег бессмысленными или непринципиальными. Промучившись несколько месяцев, компания вынуждена была обучить и этих сотрудников — и на следующий год уровень удовлетворенности ключевых заказчиков вырос на 20%.

Отрабатывайте не только специальные навыки и сценарии.

Дайте сотрудникам общее понимание того, что стоит за словами «отличное обслуживание». Компании тратят огромные суммы, отрабатывая четкость взаимодействия с потребителем: («если клиент сказал А, ответьте Б»), а затем контролируют выполнение правил при помощи телефонных звонков или «тайных покупателей». Но натасканный на скрипты сотрудник чаще теряется в нестандартных ситуациях и не способен проникнуться реальными потребностями клиента — говорят исследователи.

Убедите людей, что главный принцип работы — приносить пользу людям внутри и вне организации, что необходимо разобраться, в чем нуждается клиент, и лишь затем действовать. Пусть каждый постоянно задает себе вопрос: «Кому я могу принести пользу, какие у них потребности и что для них важно?».

Во время мирового кризиса у компании с Маврикия Naiade Resorts заполняемость отелей была низкой, а убытки росли. Возглавивший компанию в 2010 году Пол Джонс провел ребрендинг. Компанию переименовали в LUX Resorts, а у сотрудников стали оттачивать навыки индивидуального подхода. Пол запустил тренинги по развитию предупредительности и понимания потребностей гостя. Через два года после начала обучения четыре из пяти отелей LUX попали в десятку лучших на Маврикии по отзывам на TripAdvisor. Финансовые результаты не заставили себя ждать: за три года доходы, выручка и прибыль компании выросли более чем на 300%.

Не пробуйте — действуйте! Казалось бы, сначала лучше ограничиться небольшим пилотным проектом, а когда все получится — распространить на всю компанию. Такой подход работает для небольших нововведений, но, если вам необходимы масштабные реформы, постарайтесь быстро набрать скорость и поставить цели повыше.

В 2012 году авиакомпания Air Mauritius уже не могла медлить с улучшениями: убытки $30 млн, клиенты жалуются на плохое обслуживание, персонал деморализован, профсоюз бурлит — добавьте к этому возросшую конкуренцию со стороны авиалиний Middle Eastern и невыгодный валютный курс. Новый гендиректор Андре Фильюн понимал, что вернуться к прибыльности и получить четыре звезды в рейтинге Skytrax можно только приложив колоссальные усилия, причем быстро. Он организовал тренинги: одни для топов, другие — для всей компании. Команда из разных отделов занялась изменениями — от улучшения еды, напитков и развлечений на борту до повышения комфортности для детей и реконструкции зала ожидания компании в аэропорту.

В итоге цели по прибыльности и рейтингу перевыполнили: Air Mauritius вошла в список 10 самых быстро улучшающихся перевозчиков, соотношение позитива и негатива в отзывах улучшилось в 12 раз, текучка кадров упала ниже 5%.

Не зацикливайтесь на показателях.

Хватит думать о привычных метриках — «доле кошелька» и индексе лояльности клиента. Лучше посмотрите на количество внедренных клиенто­ориентированных нововведений. Обычные метрики отбрасывать нельзя, но они отражают результаты с задержкой и непригодны при стремительных переменах.

Раньше Nokia Siemens Networks проверяла удовлетворенность клиентов с помощью анкеты из 150 вопросов, которая давала намного больше данных, чем организация могла переварить. В 2010 году компания отказалась от количественного подхода и стала просить клиентов рассказать, хорошо ли их обслуживали в этом месяце и что бы они хотели изменить в следующем. Сотрудники стали думать не о том, как вписаться в показатели, а о том, как сделать клиентов счастливее. Важно не то, как ты работал раньше, а какие надежды связывает с тобой клиент.