Лояльность не главное

В мае 2016 года Instagram* — ведущее приложение для обмена фото, принадлежащее компании Facebook*, — сменило логотип. Знакомое 400-миллионной аудитории изображение камеры в стиле ретро превратилось в плоскую пиктограмму. В тот момент лидерству Instagram* стал угрожать сильный конкурент Snapchat, и главный дизайнер так объяснил причину изменений: «Иконка перестала… отражать дух сообщества, и мы решили ее улучшить».

Мнение по этому поводу журнала AdWeek — библии индустрии маркетинга — явствует из заголовка: «Новый логотип Instagram* — карикатура. Можно вернуть как было? Ну пожалуйста…». В статье GQ «До Instagram* дошла мода на никому не нужную смену логотипа» дизайнеры журнала назвали обновленную иконку «объективно ужасной», «очень некрасивой» и «дешевой». Вот их резюме: «Instagram* потратил ГОДЫ на выстраивание визуального бренда на основе старого логотипа, приучил людей кликать на него… А теперь, вместо того чтобы развивать достигнутое, он смыл все в унитаз».

Пока рано говорить о финансовых последствиях смены логотипа для Instagram*, но разочарование рынка в ответ на ребрендинг или перезапуск — дело обычное. Полную неудачу потерпела обновленная Diet Pepsi без аспартама — как и New Coke конкурента. PepsiCo понесла серьезные потери и вынуждена была вернуть на рынок марку с аспартамом. Возникает вопрос: почему успешные компании раз за разом поддаются соблазну радикальных перемен? Понятно, если это происходит в периоды кризиса — но Instagram*, PepsiCo и Coke вовсе не стояли перед угрозой. Отметим, что Snapchat, чья популярность среди молодежи сейчас особенно велика, хранит верность привычной иконке с привидением. (Один из авторов этой статьи, Алан Лафли, входит в совет директоров Snap Inc.)

Ответ, как нам кажется, коренится в ошибочных представлениях о конкурентном преимуществе. Теоретики стратегии часто постулируют, что стремительность изменений на рынке (особенно в сфере мобильных приложений) не позволяет долго удерживать высокую планку, если не обновлять бизнес-модели, стратегии и коммуникации: мол, у нынешнего потребителя  богатый выбор, и потому предложение  должно меняться. Хочешь сохранить клиентов и привлечь новых — беги в их темпе и сохраняй высочайшее качество. Так что поведение Instagram* совершенно объяснимо: компания пыталась действовать на опережение.

Да, сегодня так мыслить модно — однако множество данных опровергают эту теорию. Вспомним Southwest Airlines, Vanguard и IKEA — все они упоминаются в классической статье Майкла Портера «What is Strategy?» (HBR, 1996) как примеры компаний, долго сохраняющих конкурентные преимущества. И спустя двадцать лет эти фирмы остаются лидерами своих отраслей, мало что изменив в стратегии и брендинге. И хотя даже Google, Facebook* или Amazon могут ошибиться и рухнуть под натиском очередного стартапа, конкурентные преимущества этих гигантов не кажутся ускользающими. Чтобы не ходить далеко (один из авторов этой статьи работает в P&G), возьмем бренд-менеджеров Tide или Head & Shoulders: они бы очень удивились, услышав, что за последние полвека их конкурентные преимущества устарели (без сомнения, эксперты Unilever с традиционными фаворитами — мылом Dove и майонезом Hellmann’s — отреагировали бы так же).

В этой статье мы предложим теорию долгосрочных конкурентных преимуществ, основанную на последних данных бихевиористики. Она объясняет и ошибки, как у Instagram*, и истории успеха, как у Tide. Мы утверждаем, что результаты бизнеса поддерживает не усовершенствование продукта, а простота выбора для потребителя. Даже если изначально людей привлекло выгодное предложение, повторить покупку, возможно, их побудит уже не оно.

* деятельность на территории РФ запрещена