Как рознице не разбазарить основной актив

Пытаясь выжить в эпоху онлайн-шопинга, физические розничные магазины прибегают к старому приему: урезают затраты на персонал. За последние десять лет количество сотрудников из расчета на один американский универмаг сократилось более чем на 10% — при этом каждый из оставшихся работников стал получать на 4% меньше. Снижают расходы не только на оплату труда, но и на обучение. Опрос, проведенный поставщиком обучающего ПО Axonify, выявил: почти треть сотрудников розницы не проходит никаких тренингов. Это рекордный показатель для исследованных нами отраслей. Недостаточное количество и невысокая квалификация персонала всегда представляли собой проблему, но сегодня эти факторы лишают физическую розницу ее главного преимущества — возможности лично пообщаться с грамотным консультантом.

Причина, как правило, в том, что большинство ритейлеров просто не понимает, как определить, сколько человек должно работать в конкретном магазине и чему их следует учить. В этой статье мы расскажем, как все подсчитать. Наш метод, если им регулярно пользоваться, поможет увеличить доход существующих торговых точек на 20%. Более того, если удастся расширить штат одних магазинов за счет других, а обучение работе с продуктами провести за счет производителей, продажи удастся повысить практически бесплатно, а прибыль будет ощутимой.

Изъяны привычных подходов

Офлайн-магазины смотрят на персонал как на источник необязательных переменных затрат: для большинства это вторая по величине статья расходов, которую можно быстро сократить, просто снизив нагрузку на почасовиков. У этого подхода есть недостаток: он игнорирует тот простой факт, что продавец — двигатель продаж. Если покупатели, не встретив в магазине толкового помощника, начнут уходить с пустыми руками, то каждый доллар, сэкономленный на персонале, обернется потерей нескольких долларов дохода и валовой прибыли. Может возникнуть порочный круг: меньше продавцов — хуже обслуживание — ниже выручка — еще меньше продавцов. В конечном итоге магазин просто закроется. В 2017 году, например, в Америке закрылось 7795 торговых точек — абсолютный рекорд для отрасли.

За этой порочной стратегией стоит неправильно ­понятая установка бизнес-школ. Там студентов учат мыслить цифрами. Само по себе это неплохо — вот только побуждает предпринимателей придавать слишком много значения тому, что легко измерить, и слишком мало тому, что измерить трудно. Затраты на оплату труда и обучение сотрудников ритейлер видит сразу. А вот заметить, как благодаря грамотным продавцам растут доходы компании, уже сложнее. Этот дисбаланс порождает ложные выводы: ритейлер поддается иллюзии, будто, урезав выплаты в конце квартала процентов на пять, чтобы выполнить план по прибыли, он не ухудшит обслуживание клиентов. Однако со временем эти сокращения дают о себе знать.

Кадровая политика розницы оказывается неэффективной. По нашим наблюдениям, владельцы чаще всего одинаково относятся ко всем своим магазинам и выделяют на оплату труда фиксированный процент от прогнозируемых продаж. При этом каждый дополнительный продавец все меньше повышает выручку торговой точки. У всех магазинов свой оптимальный уровень укомплектованности персоналом, обеспечивающий баланс между доходом, который приносят консультанты, и расходами на зарплату дополнительных кадров. (На этом уровне доллар расходов на рабочую силу дает доллар валовой прибыли.) Если ритейлеру удастся достичь этого баланса в каждой торговой точке, объем штата везде будет разным.

Каким магазинам пригодится большее количество продавцов? Тем, в которых выше потенциал продаж (это можно узнать по среднему чеку и среднему заработку в районе их расположения) и конкуренция (учитывается число похожих магазинов, прежде всего Walmart, в радиусе пяти миль). Качество обслуживания и количество консультантов тем более важны, если конкурирующий магазин, куда могут уйти покупатели, не дождавшиеся помощи, находится в двух шагах ­от ­вашего.

Чтобы разорвать порочный круг, мы не призываем ­игнорировать цифры и просим обращать внимание на правильные показатели, то есть не только на затраты, связанные с персоналом, но и на прибыль, ­которую он приносит.

Оптимизация штата

Давайте рассмотрим, как определить, сколько сотрудников необходимо конкретному магазину. Для этого нужно пройти три этапа.

1. Используйте данные об отсутствии персонала на рабочем месте, чтобы оценить, как количество сотрудников влияет на показатели компании. Не все ритейлеры это осознают, но увидеть связь между уровнем укомплектованности штата и выручкой очень просто. Нужно проследить, что происходит, когда люди не выходят на работу — заболевают, отпрашиваются, увольняются. Допустим, сегодня должны работать 30 человек, а пришли только 27 — посмотрите, как полученная сумма продаж соотносится с ожидаемой. Если продали сколько планировали, штат, скорее всего, раздут. Если продажи упали на 10%, то увеличение штата на 10% наверняка повысит выручку на те же 10%.

Конечно, чтобы получить статистически значимые результаты, понадобится большая выборка. Мы стараемся брать максимально подробные данные за максимально продолжительный период — обычно это информация о еженедельных продажах и оплате труда, собранная за год. Важно делать поправку на другие факторы, ­например рекламу и погоду. О них мы тоже собираем данные, а затем с помощью машинного обучения строим модель спроса, предсказывающую продажи в магазине в зависимости от количества персонала и иных ­показателей. На основе полученных предсказаний мы разделяем магазины ритейлера на три группы: в первой сотрудников достаточно, во второй штат необходимо увеличить, в третьей — уменьшить.