Как рознице не разбазарить основной актив | Большие Идеи

・ Продажи
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как рознице не разбазарить
основной актив

Продавцы — не источник затрат, а козырь в войне с интернет-ритейлом

Авторы: Маршалл Фишер , Сантьяго Галлино , Сергей Нетесин

Как рознице не разбазарить основной актив
Фото: STEPHEN WILKES

читайте также

Как избежать виртуальных недоразумений

Кит Феррацци

«Годен до...»: есть ли срок годности у CEO-основателей?

Брэдли Хендрикс ,  Кристофер Бингем ,  Трэвис Хауэлл

Как рынку прямых инвестиций пережить кризис среднего возраста

Карим Хайралла,  Франсуа Манн Квиричи

Как технологии меняют высшее образование

Леа Бельски

Пытаясь выжить в эпоху онлайн-шопинга, физические розничные магазины прибегают к старому приему: урезают затраты на персонал. За последние десять лет количество сотрудников из расчета на один американский универмаг сократилось более чем на 10% — при этом каждый из оставшихся работников стал получать на 4% меньше. Снижают расходы не только на оплату труда, но и на обучение. Опрос, проведенный поставщиком обучающего ПО Axonify, выявил: почти треть сотрудников розницы не проходит никаких тренингов. Это рекордный показатель для исследованных нами отраслей. Недостаточное количество и невысокая квалификация персонала всегда представляли собой проблему, но сегодня эти факторы лишают физическую розницу ее главного преимущества — возможности лично пообщаться с грамотным консультантом.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Конкурируя с интернет-магазинами, физические ритейлеры экономят на количестве сотрудников и их обучении. Это лишает их одного из основных козырей офлайн-продаж — грамотных консультантов, способных лично помочь клиенту.
 
Основная причина
Оплата труда — крупная и изменчивая статья расходов, которую легко быстро сократить. Наблюдая губительную для розницы текучку, владельцы магазинов не видят смысла тратиться на обучение.

 
Решение
Определите количество сотрудников и тренингов, необходимое каждому магазину для оптимизации выручки и прибыли. Используйте для этого новые методы, которые включают в себя анализ данных, эксперименты, отслеживание результатов обучения и его влияния на индивидуальные и групповые показатели продаж, а также поощрение лучших консультантов.

Причина, как правило, в том, что большинство ритейлеров просто не понимает, как определить, сколько человек должно работать в конкретном магазине и чему их следует учить. В этой статье мы расскажем, как все подсчитать. Наш метод, если им регулярно пользоваться, поможет увеличить доход существующих торговых точек на 20%. Более того, если удастся расширить штат одних магазинов за счет других, а обучение работе с продуктами провести за счет производителей, продажи удастся повысить практически бесплатно, а прибыль будет ощутимой.

Изъяны привычных подходов

Офлайн-магазины смотрят на персонал как на источник необязательных переменных затрат: для большинства это вторая по величине статья расходов, которую можно быстро сократить, просто снизив нагрузку на почасовиков. У этого подхода есть недостаток: он игнорирует тот простой факт, что продавец — двигатель продаж. Если покупатели, не встретив в магазине толкового помощника, начнут уходить с пустыми руками, то каждый доллар, сэкономленный на персонале, обернется потерей нескольких долларов дохода и валовой прибыли. Может возникнуть порочный круг: меньше продавцов — хуже обслуживание — ниже выручка — еще меньше продавцов. В конечном итоге магазин просто закроется. В 2017 году, например, в Америке закрылось 7795 торговых точек — абсолютный рекорд для отрасли.

За этой порочной стратегией стоит неправильно ­понятая установка бизнес-школ. Там студентов учат мыслить цифрами. Само по себе это неплохо — вот только побуждает предпринимателей придавать слишком много значения тому, что легко измерить, и слишком мало тому, что измерить трудно. Затраты на оплату труда и обучение сотрудников ритейлер видит сразу. А вот заметить, как благодаря грамотным продавцам растут доходы компании, уже сложнее. Этот дисбаланс порождает ложные выводы: ритейлер поддается иллюзии, будто, урезав выплаты в конце квартала процентов на пять, чтобы выполнить план по прибыли, он не ухудшит обслуживание клиентов. Однако со временем эти сокращения дают о себе знать.

Кадровая политика розницы оказывается неэффективной. По нашим наблюдениям, владельцы чаще всего одинаково относятся ко всем своим магазинам и выделяют на оплату труда фиксированный процент от прогнозируемых продаж. При этом каждый дополнительный продавец все меньше повышает выручку торговой точки. У всех магазинов свой оптимальный уровень укомплектованности персоналом, обеспечивающий баланс между доходом, который приносят консультанты, и расходами на зарплату дополнительных кадров. (На этом уровне доллар расходов на рабочую силу дает доллар валовой прибыли.) Если ритейлеру удастся достичь этого баланса в каждой торговой точке, объем штата везде будет разным.

Каким магазинам пригодится большее количество продавцов? Тем, в которых выше потенциал продаж (это можно узнать по среднему чеку и среднему заработку в районе их расположения) и конкуренция (учитывается число похожих магазинов, прежде всего Walmart, в радиусе пяти миль). Качество обслуживания и количество консультантов тем более важны, если конкурирующий магазин, куда могут уйти покупатели, не дождавшиеся помощи, находится в двух шагах ­от ­вашего.

Чтобы разорвать порочный круг, мы не призываем ­игнорировать цифры и просим обращать внимание на правильные показатели, то есть не только на затраты, связанные с персоналом, но и на прибыль, ­которую он приносит.

Оптимизация штата

Давайте рассмотрим, как определить, сколько сотрудников необходимо конкретному магазину. Для этого нужно пройти три этапа.

1. Используйте данные об отсутствии персонала на рабочем месте, чтобы оценить, как количество сотрудников влияет на показатели компании. Не все ритейлеры это осознают, но увидеть связь между уровнем укомплектованности штата и выручкой очень просто. Нужно проследить, что происходит, когда люди не выходят на работу — заболевают, отпрашиваются, увольняются. Допустим, сегодня должны работать 30 человек, а пришли только 27 — посмотрите, как полученная сумма продаж соотносится с ожидаемой. Если продали сколько планировали, штат, скорее всего, раздут. Если продажи упали на 10%, то увеличение штата на 10% наверняка повысит выручку на те же 10%.

Конечно, чтобы получить статистически значимые результаты, понадобится большая выборка. Мы стараемся брать максимально подробные данные за максимально продолжительный период — обычно это информация о еженедельных продажах и оплате труда, собранная за год. Важно делать поправку на другие факторы, ­например рекламу и погоду. О них мы тоже собираем данные, а затем с помощью машинного обучения строим модель спроса, предсказывающую продажи в магазине в зависимости от количества персонала и иных ­показателей. На основе полученных предсказаний мы разделяем магазины ритейлера на три группы: в первой сотрудников достаточно, во второй штат необходимо увеличить, в третьей — уменьшить.

2. Проверьте полученные результаты. Преимущество первого этапа в относительной простоте. Однако для уточнения его итогов понадобится тщательно продуманный эксперимент, ведь отсутствие сотрудников в магазинах сложно предсказать. Где-то они пропускают работу чаще, где-то реже. Этот показатель меняется со временем. Иногда он зависит от дня недели, иногда спорадичен: то 1%, то 10%. Поэтому стоит перепроверить свои выводы с учетом данных торговых точек, где рекомендовано увеличить или уменьшить штат. Попробуйте изменить там число консультантов и сравните результаты с полученными в контрольной группе магазинов — где укомплектованность штата неизменна. Например, если в 25 торговых точках вы на 10% увеличили фонд заработной платы за счет найма новых продавцов и получили 8-процентный рост выручки, а в 25 точках никого не нанимали, а выручка возросла на 1%, можно заключить, что расширение штата дало 7-процентный рост выручки. Такое сопоставление позволяет исключить влияние факторов, не связанных с количеством персонала, — тех, что дали 1-процентный рост в контрольной группе.

Важно также подсчитать, во что обходятся дополнительные доходы, — для этого из показателя валовой прибыли, полученной за счет роста продаж, следует вычесть показатель расходов на содержание дополнительного персонала, обеспечившего эти продажи.

3. Приведите количество продавцов к оптимальному во всей сети и проанализируйте результаты. Проведя анализ данных и эксперимент, можно переходить к повсеместному внедрению преобразований. В зависимости от потребностей каждой торговой точки увеличьте, урежьте или оставьте неизменным ее штат. Затем, поскольку результаты эксперимента не могут быть идеально точными, изучите последствия реформ, чтобы убедиться в их эффективности. Обновленный и улучшенный план комплектации штата не станет конечной точкой вашего пути, ведь со временем все определившие его факторы изменятся. Чтобы не отставать от жизни, ритейлеру следует проводить эту трехступенчатую процедуру примерно раз в год.

Как мы уже отметили, если рост штата в одних магазинах будет сопровождаться сокращением в других, дополнительная выручка достанется владельцу сети бесплатно. Общее число сотрудников стоит увеличивать, только если это вызовет существенное повышение прибыли. Во многих других отраслях дополнительные работники окупаются довольно долго, но если магазину действительно недоставало продавцов, вы увидите скачок продаж немедленно. Поэтому рознице не стоит опасаться, что расширение штата поначалу даст падение прибыльности.

Мы наблюдали, как наш трехступенчатый подход помог специализированному ритейлеру, владеющему более чем 800 магазинами. Среди учтенных нами факторов, влияющих на продажи этой сети, были сезонность, а также маркетинговые и рекламные акции. С помощью статистической программы Stata мы рассчитали ­модель спроса и спрогнозировали уровень продаж: он зависел от перечисленных факторов и от количества ­сотрудников. Данные показали, что в 300 магазинах штат необходимо доукомплектовать, в 300 — сократить, а в 200 оставить неизменными.

Мы предположили, что в 100 торговых точках из первой группы увеличение количества продавцов на 10% даст рост дохода на пять и более процентов. Руководство сети согласилось провести эксперимент в 16 из этих магазинов — и всплеск выручки подтвердился. Затем ритейлер добавил сотрудников в 168 магазинов из этой группы и в течение полугода сравнивал ежедневный доход этих точек и 504 других из контрольной группы. В результате выяснилось, что в «экспериментальных» магазинах выручка выросла на 5,1%, а в «контрольных» осталась прежней. Кроме того, прибыль от основной деятельности в магазинах с увеличенным штатом повысилась почти на 6%.

У других ритейлеров, с которыми мы работали, результаты были аналогичными. В одном случае наш анализ показал, что каждый дополнительный доллар, потраченный на оплату труда, даст, в зависимости от специфики магазина, от $4 до $28 дополнительного дохода. Опросы покупателей выявили причину: их удовлетворенность определялась прежде всего доступностью консультанта и его квалификацией (как раз теми факторами, о которых мы говорим).

У одного ритейлера, занимавшегося бакалеей, в разных магазинах покупали разное количество товара. Мы заметили, что больше покупок совершали там, где число продавцов в течение дня варьировалось в зависимости от числа посетителей.

Разработанный нами подход к оптимизации штата подойдет и омниканальным ритейлерам. Им надо признать, что консультанты двигают продажи как в офлайн-, так и в онлайн-магазинах — например, побуждая клиентов регистрироваться на сайте компании. Омниканальные сети должны учитывать подобные ­моменты, выясняя, достаточно ли продавцов в их физических магазинах.

Обучение продавцов

Оптимизация штата — лишь часть пути к успеху. Не меньшее значение имеет качество персонала. Порой лучше обойтись без дополнительного консультанта, чем нанять некомпетентного. Но, как мы сказали, розница часто излишне экономит на обучении.

Полезнее всего для сотрудников два типа образовательных программ: «процессные» (как пополнять складские запасы или оформлять возврат товара) и «продуктовые» (каковы особенности разных продуктов, как помочь покупателю определиться с выбором). У большинства известных нам ритейлеров таких программ почти не бывает. Причины — высокая стоимость ­тренингов и отсутствие гарантий, что они окупятся, особенно учитывая бесконечную текучку, мешающую работе многих магазинов.

В этой статье мы сосредоточимся на обучении, связанном с продуктами, однако подчеркнем, что в «процессные» образовательные программы также стоит вкладываться намного активнее. Исследователи — особо выделим нашего друга и коллегу Зейнепа Тона ­из MIT — убедились, что знание процессов влияет на во­влеченность сотрудников, удовлетворенность клиентов и финансовые показатели.

Точно оценить издержки, связанные с обучением, и понять, что оно даст, можно в три приема.

1. Следите за тем, сколько продает каждый консультант, и призывайте сотрудников проходить обучение, чтобы повышать продажи. Самый простой способ — ввести комиссионные, но даже если консультанты получают фиксированную зарплату, им не помешает знать, кто сколько продал. Некоторые ритейлеры, особенно не располагающие большим штатом, избегают комиссий, чтобы продавцы не соперничали друг с другом и действовали сплоченно. В этом случае надо анализировать продажи всего коллектива, а не каждого сотрудника.

2. Выявляйте источники информации о продукте. Если вы торгуете брендированными товарами, производители могут оплатить ­обучение работе со своими продуктами. Они даже больше вас заинтересованы в том, чтобы все преимущества их предложения были в точности переданы потребителю. Если удастся договориться с ними об оплате тренингов, вам оста­нется лишь выделить на них часть рабочего времени ­сотрудников.

3. Собирайте данные об обучении и сопоставляйте их с данными продаж. Необходимо понять, способствуют ли тренинги росту продаж. Вы можете измерить количество часов, затраченных сотрудником на учебу, но правильнее провести онлайн-тесты и оценить усвоенные знания. Еще раз напомним о необходимости учитывать все факторы, влияющие на продажи. Особенно важен опыт продавца, а также то, в какие смены он работает (продажи в субботу обычно выше, чем в среду) и сколько коллег трудится с ним.

Мы провели через все три этапа американскую сеть Dillard’s, состоящую из почти 300 универмагов, — и ­результаты не заставили себя ждать. Dillard’s заключила соглашение с Expert-Voice (ранее Experticity) — фирмой, предоставляющей продавцам модульное онлайн-

обучение в свободном режиме. В модулях, оплаченных производителями товаров, рассказывалось о свойствах продукции каждого бренда. Консультантам стали платить комиссию, чтобы стимулировать рост продаж. Бренды, участвовавшие в тренинге, предложили им скидку на свои продукты за прохождение нужного числа модулей. Каждый модуль длился всего минут 20 — многие продавцы прошли сразу несколько.

Собрав информацию об обучении каждого продавца, показатели его продаж за двухлетний период, данные о стаже и опыте, а также приняв во внимание прочие важные факторы, упомянутые выше, мы разработали модель оценки эффективности тренингов. Оказалось, что каждый пройденный онлайн-модуль повышал индивидуальные показатели продаж на 1,8%. Обучение было добровольным, в нем участвовали не все сотрудники — но те, кто участвовал, потом продавали в час на целых 46% больше остальных! У консультантов, проходивших тренинги, цифры продаж и раньше были выше, но примерно половина из этих 46% точно связана с обучением. Поскольку тренинги проходили в нерабочее время, почти вся валовая прибыль от него перешла в чистую.

Чтобы узнать, что обусловило такие результаты, мы опросили более 8 тыс. продавцов, прошедших обучение. По их мнению, тренинги дали им уверенность в собственном профессионализме и знания, которые можно использовать, продавая разные товары одной категории. Наше исследование показало, что обучение, проведенное одним брендом, положительно влияет на продажи других брендов: например, модуль по кроссовкам New Balance увеличил продажи всей спортивной обуви.

Наконец, мы решили выяснить, одинаково ли воздействует обучение на разных консультантов — и если нет, для кого оно максимально эффективно. Позволило ли оно «звездам» сиять еще ярче — или, наоборот, выступило великим уравнителем, подняв отстающих до уровня лучших? Перед началом тренинга мы разделили консультантов на четыре группы по показателям продаж: лучших определили в первую группу, худших — в четвертую. Анализ результатов показал, что каждый онлайн-модуль повышал продажи лучших сотрудников на 1,6% (что близко к среднему показателю 1,8%), ­консультантов из второй группы — на 4,2% (что более чем вдвое выше среднего показателя), из третьей группы — на 1,4%. Самым слабым продавцам тренинг вообще не помог. Очевидно, что обучение закрепляет лидерство передовиков и существенно улучшает достижения тех, кто готов совершенствоваться. Кстати, контроль результатов позволяет понять, каких сотрудников стоило бы перевести на другие должности или даже уволить.

Обучение работе с продуктами и процессами — часть масштабной стратегии, в которой продавцов считают ценным активом, а не источником затрат, нуждающимся в сокращении. Зейнер Тон убедительно доказывает, что хорошее отношение к работнику выгодно всем. Недавнее исследование в компании Gap показало: проявление заботы о сотруднике (в частности, изменение рабочего графика на более предсказуемый и стабильный) может вызвать значимый рост доходов. В интервью HBR глава американского подразделения Walmart заявил, что его компания, которую многие годы обвиняли в несправедливом обращении с персоналом, осознала свои ошибки и уже повышает зарплаты и льготы, а также проводит обучение по оптимизации процессов.

Многие убеждены, что отмирание физического ­ритейла продолжится и в следующем десятилетии. Согласно прогнозу UBS, к 2025 году только в США закроется от 30 до 80 тыс. магазинов. С рынка уйдет множество сетей. Чтобы не попасть в зону риска, рознице необходимо пересмотреть подход к найму, планированию и обуче­нию кадров. Мы предлагаем простую схему, которая обеспечивает почти мгновенный результат. Ритейлеры должны уже сегодня отказаться от устаревших методов ведения дел и признать собственных сотрудников важнейшим оружием в битве за потребителя. Завтра будет уже поздно.

Об авторах

Маршалл Фишер (Marshall Fisher) — профессор Уортонской школы бизнеса Пенсильванского университета, соавтор (с Анантом Раманом) книги «The New Science of Retailing», сооснователь и председатель совета директоров аналитической фирмы 4R Systems.

Сантьяго Галлино (Santiago Gallino) — доцент Уортонской школы бизнеса.

Сергей Нетесин (Serguei Netessine) — заместитель декана по глобальным инициативам и профессор в области инноваций и предпринимательства в Уортонской школе бизнеса; соавтор (с Караном Гиротрой) книги «Оптимальная бизнес-модель. Четыре инструмента управления рисками».