Как убедить отдел продаж в преимуществах подписной бизнес-модели

Если из сегодняшней непредсказуемой экономической ситуации и можно сделать какой-то вывод, то он заключается в том, что любому бизнесу нужна постоянная выручка, формируемая рекуррентными платежами. Продукт или сервис, который покупатели будут постоянно скачивать, обновлять или заказывать заново, может сгладить перебои в денежном потоке и спасти компанию. По данным доклада о состоянии рынка подписок во время COVID-19 («The Subscription Impact Report: Covid-19 Edition»), почти у 90% продуктов количество подписчиков осталось на прежнем уровне или даже выросло.

Однако чтобы перейти от отдельных заказов или проектов к модели подписки, нужно не просто изменить продукт или ценообразование. Робби Келлман Бакстер, автор книги «The Forever Transaction», объясняет: «Подписка — это тактика ценообразования. Стратегией она сама по себе не является. Чтобы построить бизнес-модель с регулярными потоками выручки, нужно по-другому подойти к разработке продукта, перейти от поддержки к сопровождению клиентов на уровне всех подразделений компании. А главное — отдел продаж должен работать не только над изначальной транзакцией, но и над построением постоянных отношений с каждым покупателем».

Когда я смотрю, как организации пытаются справиться с этим вызовом, то понимаю, что модель XaaS (X as a service, «X как услуга») не выстроится сама собой, если вы просто начнете продавать подписки. Вам придется изменить весь подход к продажам. Перейти на такую многостороннюю, ориентированную на долгосрочную выгоду модель будет непросто. Одна из главных сложностей, которую часто упускают из виду, — культура и привычки сотрудников. Часто нововведению сильнее всего сопротивляются как раз те, кто в первую очередь отвечает за прибыль, — отделы продаж. Какие разногласия могут возникнуть — и что может сделать руководитель?

1. Продажники не верят в новое решение

Если сотрудники отдела продаж думают, что новые продукты или услуги хуже старых, или считают, что новые предложения не вполне готовы к выходу на рынок, то они не будут торопиться их внедрять. Это может оказаться катастрофой. Так, в мой первый год работы в отделе продаж моя компания вложила миллионы долларов в новую линейку предложений, но продажники опасались, что предлагаемые решения слишком сложны в установке и использовании, тем более что несколько новых клиентов на них жаловались. Я уловил их позицию: нужно выполнять план продаж за счет старых, испытанных решений, которые точно нужны клиентам, и не тратить все время на попытки добиться результата с новыми предложениями.