Лояльность боссу: хорошо это или плохо?

Однажды ночью я смотрела телесериал «Черный список» со знаменитым Рэймондом Реддингтоном, который без особых усилий решал задачки в очередной запутанной сюжетной линии, спокойно объясняя одному из своих приятелей, что ключ к успеху — это «лояльность и именно она превыше всего». Понятие лояльности как своеобразного защитного шлема, который помогает достигнуть большого успеха, стало неотъемлемой частью нашего представления о лидерстве. С этим легко согласиться, даже когда по телевизору об этом рассуждает кто-то куда менее харизматичный, чем Джеймс Спейдер (исполнитель роли Рэймонда Реддингтона — прим. ред).

Я бы даже осмелилась утверждать, что понятие лояльности в умах многих людей неразрывно связано с понятием успеха, поскольку архетип успешного лидера всегда требует от других высочайшей степени лояльности взамен на специальные полномочия. Будьте лояльными, жизнь идет вперед, дела не стоят на месте. Подумайте о Кунг-Фу Панде (любимом персонаже моей дочери), который начал овладевать боевыми искусствами только после того, как полностью доверился своему учителю, а если серьезнее, то подумайте о Моисее, который смог вывести свой народ из Египта, потому что люди поверили в него и последовали за ним. В то же время, когда последователи не выполняют приказов и выражают непокорство, происходит катастрофа. Вспомните гомеровское описание людей Одиссея, которые испытывали трудности в основном тогда, когда осмеливались ослушаться своего командира — например, открыв «мешок с ветрами», который было приказано не трогать, тем самым сделав невозможной задачу доставить ветер домой. Вновь и вновь в истории и искусстве мы сталкиваемся с сильным лидером, который просто стремится к правильной цели, и непокорными подчиненными, постоянно угрожающими подорвать его/ее величие своим ослушанием. С течением времени такие истории сформировали убеждение, что лояльность и означает сам успех.

На мой взгляд, это убеждение — один из самых опасных мифов для организации.

Я преподаю курс по этике в Школе бизнеса МакКомба, где вот уже семь лет читаю лекции по этике и корпоративной и социальной ответственности. Многие лекторы делились своими историями с нашим сообществом, в том числе те, кто был приговорен к наказанию за совершение весьма серьезных преступлений в мире бизнеса. Несмотря на распространенное представление о том, что государственные или корпоративные преступления совершаются по причине безудержной жадности, царящей на всех должностных уровнях целыми сообществами или одинокими неудачниками, мой опыт свидетельствует о том, что аморальное поведение в организациях — это почти всегда результат доверия и чрезмерной лояльности «великому боссу», который оказывается способным на сделки с совестью.

Читайте материал по теме: Как неэтичное поведение становится привычкой

Например, обратимся к опыту одного из самых популярных лекторов, Эгила Крога, одного из участников Уотергейтского скандала, положившего конец президентству Ричарда Никсона. В своей замечательной книге «Integrity: Good People, Bad Choices, and Life Lessons from the White House» о совершенных им преступлениях, написанной во время тюремного заключения, Крог вспоминает весенний день 1970 года, когда Никсон покинул Белый Дом, чтобы появиться в Мемориале Линкольна, посидеть на лужайке и пообщаться со студентами, протестующими против войны. Он пишет, что «совершенная тишина Мемориала Линкольна гармонично сочеталась с меняющимися оттенками утра», и он почувствовал «восхищение и трепет, как будто стал свидетелем самого выдающегося президентского визита в истории». Из написанного становится абсолютно очевидно, что Никсон создал ореол собственного величия в глазах своего молодого сотрудника. Глава в книге так и называется «В ловушке Уотергейта из-за слепой преданности». Как это часто случается, каким-то образом вера Крога в особенность миссии Никсона вылилась в его убежденность в необходимости делать все, что только ни попросит президент, даже если это будет нелепо и безнравственно (например, оправдание незаконного проникновения и изъятия документов из дома Даниэля Эллсберга).

Другой лектор, выступавший в рамках нашего курса лекций, Аарон Бим, написал книгу о своих злоключениях (на этот раз в сфере финансовой отчетности) и о тюремном сроке, названную «HealthSouth: Wagon to Disaster». Его речь так же, как и его книга, представляет его как интеллигентного и приятного человека, чрезмерно преданного своему директору, Ричарду Скраши. Аарон вспоминает, как он был увлечен этой с виду уникальной и выдающейся личностью: «Вскоре я понял, что тебе нужно быть ''мальчиком на побегушках'' Ричарда Скраши и ты не смог бы этого избежать — он требовал твоего внимания». Аарон согласился совершить много нарушений в ведении отчетности, чтобы доставить удовольствие начальнику прежде, чем осознал всю глубину своих проступков.

Читайте материал по теме: Должен ли предприниматель лгать?

Несложно найти многочисленные отзвуки этих историй как в рассказах сотрудников фирмы Бернарда Мэдоффа, так и руководства корпораций Enron и Worldcom, демонстрирующих — все как один — этот тонкий прием, которым харизматичные лидеры сперва привлекали своих сотрудников, а потом начинали требовать от них все большей преданности, вплоть до того момента, когда поведение сотрудников переходило очевидные моральные границы.