Секрет успеха компании Huawei

Сегодня Huawei — единственная из 91 китайской компании в международном рейтинге Fortune 500, чей зарубежный оборот превышает внутренний. Впервые оборот Huawei от заграничных операций превысил внутрикитайский в 2005 году. В 2012 Huawei превзошла Ericsson (в то время мирового лидера в телекоммуникационных сетях) по обороту и чистой прибыли, и эта тенденция сохранилась и в 2014-м, когда корпорация достигла исторического рекорда за все время своего существования: $46,5 млрд в продажах и $4,49 млрд чистой прибыли.

Что же делает эту компанию столь успешной? Как говорится, «у успеха много отцов, лишь неудача — сирота». Но, как со многими великими предприятиями, мы найдем частичный ответ в конкретных ценностях, определяющих корпоративную культуру Huawei. Поговорив с ее сотрудниками, почитав статьи, письма и речи ее основателя Жэня Чжэнфэя, а также задав вопросы ему самому, мы смогли пролить свет на этот аспект ее деятельности.

Клиент — прежде всего

Сильные лидеры сообщают работе своих людей важный смысл, и Жэнь Чжэнфэй — не исключение. Его первая и главная забота — потребитель. Немало организаций стремится к тому, чтобы сделать клиента средоточием всей своей деятельности, но вот многим ли это действительно удается? В этом смысле Huawei отличается от конкурентов. В беседе с нами Жэнь Чжэнфэй вспомнил несколько случаев о том, как на заре существования фирмы многие ее представители были вынуждены «повернуться к клиенту передом, а к начальству задом». Например, несколько лет назад штаб-квартиру Huawei в Шэньчжэне посетила делегация институциональных инвесторов во главе со Стивеном Роачем, главным экономистом Morgan Stanley. Обычно венчурные капиталисты наносили такие визиты в надежде приобрести долю в компании. Жэнь Чжэнфэй попросил принять делегацию Фэй Миня, своего вице-президента по НИОКР. Позже Роач с разочарованием заявил: «Он отверг команду с тремя миллиардами долларов за душой». Объяснение Жэня Чжэнфэя было весьма показательным: он сказал нам, что готов встретиться лично с любым клиентом, даже самым незначительным, но Роач — не его клиент.

Еще один пример подобного отношения можно увидеть еще в одном, ставшем легендарным эпизоде из раннего периода развития компании. В пустынных и сельских частях Китая крысы часто перегрызали телекоммуникационные сети, нарушая связь. В то время транснациональные телекоммуникационные корпорации не считали это своей заботой — мол, это проблема клиента. В отличие от них, в Huawei рассматривали проблему крыс как задачу, которую компания обязана решить. Для этого фирма наработала огромный опыт в разработке более прочного оборудования и материалов (например, проводов, устойчивых к перегрызанию), который впоследствии помог им выиграть несколько крупных тендеров на Ближнем Востоке, поскольку проблемы, подобные этой, ставили конкурирующие глобальные корпорации в тупик.

С тех пор были и другие проекты, где Huawei столкнулась с серьезными климатическими вызовами — например, строительство самой высокогорной беспроводной базы в мире (на высоте 6500 метров на горе Эверест) и создание первой сети GSM за полярным кругом. И эти проекты также помогли корпорации приобрести полезные ноу-хау. Например, когда Huawei расширяла свой рынок 3G-коммуникаций в Европе, стало очевидным, что у европейских провайдеров несколько иные требования. Они хотят, чтобы базовые станции были более компактными, простыми в установке, экологичными и энергетически эффективными и при этом обеспечивали бы более широкое покрытие. Основываясь на данных потребительских запросах, Huawei стала первой компанией, внедрившей концепцию «распределенных» базовых станций, которая обеспечивает радиодоступ как для крупных, так и для мелких частных сетей. Эта инновация сделала использование базовых станций дешевле для провайдеров и понравилась европейским партнерам.

Преданность персонала

Huawei не устает повторять, что единственный способ заполучить возможности — это тяжелый труд. Например, на заре деятельности компании каждому новому сотруднику выдавали матрас и одеяло. Многие работали допоздна, затем спали прямо в офисе, с тем чтобы потом еще ненадолго прилечь на следующий день после обеда. Как сказал один из сотрудников: «Для нас маты были символом тяжелого труда в старые времена, и эта идея теперь перешла в категорию нашего корпоративного духа, в желание сделать любую работу как можно лучше».

Тот факт, что преданный и дисциплинированный коллектив повышает конкурентоспособность компании, не слишком сложен для понимания. Однако как прививать и взращивать эту преданность у сотрудников (а именно это успешно делает Huawei), знает далеко не каждый. Частично компания добивается этого своей системой вознаграждения. Акции Huawei не торгуются на бирже, и в реальности она принадлежит своим работникам. Жэнь Чжэнфэю принадлежит около 1,4 % компании, а более 80 тысяч сотрудников владеют всем остальным (данные из годового отчета за 2014 год). Эта система совместного владения в Huawei называется «серебряными наручниками». Она отличается от более распространенной системы биржевых опционов, которую часто называют «золотыми наручниками». Идея, лежащая в основе этой схемы, — желание Жэня Чжэнфэя делить с коллегами как ответственность, так и выгоду. По его словам, он хочет, чтобы каждый вел себя как начальник. Но важно отметить, что в программе совместного владения могут участвовать только те, кто хорошо работает.

В компании бытует мнение, что IPO приведет к обогащению небольшой группы людей и к потере мотивации большинства членов коллектива. Жэнь Чжэнфэй подчеркивает, что нежелание выходить на биржу и поддержание текущей системы участия сотрудников в доходах помогает компании сохранять боевой дух.