Как лидеры расходуют свой самый ценный ресурс

Говоря «генеральный директор», мы представляем себе образец лидера. Но много ли мы знаем об этой уникальной роли? Обладая высшей властью в компании, ее глава сталкивается с задачами и ограничениями, о которых мало кто догадывается.

Управлять глобальной компанией крайне сложно. Объем работы огромен: нужно решать проблемы подразделений на разных уровнях организации, а также внешние вопросы; общаться с акционерами, клиентами, сотрудниками, советом директоров, СМИ, госорганами, местными организациями… И именно гендиректор выступает лицом компании — внутри нее и за ее стенами, в хорошие и в плохие времена.

Конечно, у директора много помощников и ресурсов. Но одного ресурса — времени — ему всегда не хватает. Глава компании никогда не успевает сделать все, что должен. Однако именно он отвечает за всю работу организации.

От того, как гендиректор распределяет свое время и в каких мероприятиях участвует лично, зависит не только его собственная продуктивность, но и показатели компании. Поведение руководителя влияет на направление работы и приоритеты сотрудников, и оно же определяет отношение к нему. Тот, кто общается с коллегами слишком мало, рискует прослыть закрытым и отрезанным от коллектива; тот, кто проводит среди них слишком много времени, — мелочным и душащим инициативу. По сути, распорядок дня главы компании (и любого лидера) отражает его стиль управления и посылает четкий сигнал всему коллективу.

До недавних пор пониманию того, как лидеры планируют время и выжимают из него максимум, мешало отсутствие систематизированных данных о том, чем конкретно они занимаются. Исследователи ограничивались несколькими лидерами (например, Генри Минцберг в 1973 году тщательно изучил поведение пяти гендиректоров в течение одной рабочей недели) или коротким периодом (в 2017 году наша коллега по Гарвардской школе бизнеса Рафаэлла Садун в течение недели ежедневно обзванивала 1114 глав компаний из шести стран).

Наше исследование, начатое еще в 2006 году, — первый опыт глубокого и всестороннего анализа того, как руководители крупных организаций распределяют свое время на протяжении долгого периода. К настоящему времени мы проследили распорядок дня 27 лидеров компаний (двух женщин и 25 мужчин) на протяжении трех месяцев. Их фирмы (преимущественно публичные) демонстрировали среднегодовой доход $13,1 млрд. Все эти руководители — слушатели программы New CEO Workshop, которую Гарвардская школа бизнеса проводит для новых глав крупных компаний. На данный момент ее прошли чуть более 300 гендиректоров.

В рамках исследования ассистенты руководителей фиксировали их занятия каждые 15 минут 24 часа в сутки 7 дней в неделю, регулярно сверяя записи с начальником. Полученные данные показали, где, как и с кем глава компании проводил время и над чем именно работал. Круглосуточное наблюдение помогло выяснить, чем еще занимаются лидеры и как они сочетают работу и личную жизнь. В общей сложности мы собрали и изучили данные о почти 60 тыс. часов жизни гендиректоров.

Затем мы рассказывали каждому участнику исследования о том, что нам удалось выяснить, и сравнивали их показатели с обезличенными данными по выборке. Во время этих бесед главы компаний говорили о проблемах с тайм-менеджментом, об ошибках и уроках. Накопленной информацией мы делились с новыми слушателями New CEO Workshop. Лидеры постоянно отмечали, что управление временем — одна из сложнейших задач в их работе. Высказанные ими наблюдения, заданные вопросы и предложенные подходы обогатили наше понимание проблемы.

В этой статье мы сделаем три вещи.

Во-первых, проведем описательный анализ собранных данных. Сколько времени гендиректор уделяет работе и сколько — личным делам? Какую часть дня он проводит на встречах и какую — в уединении? Предпочитает ли он электронную коммуникацию — или выбирает личное общение? С кем он больше общается — с клиентами или с инвесторами, внутри компании или за ее стенами? Мы ответим на эти и другие вопросы.

Во-вторых, предложим руководителям способы эффективно управлять своим временем с учетом множества их обязанностей. Мы с удивлением обнаружили, что лидеры распределяют время очень по-разному (см. врезку «Если не усреднять»). Отчасти различия связаны со спецификой фирм и управленческих практик. Однако многие решения, например об участии в корпоративных мероприятиях с минимальной отдачей, отражают культуру компании и личные привычки лидера. В процессе обсуждения все участники признали, что во многих важных сферах они могли бы лучше распределять время. Эти беседы и дальнейший разбор данных на семинарах с сотнями других лидеров убедили нас, что в плане тайм-менеджмента любому руководителю есть куда расти.

ЕСЛИ НЕ УСРЕДНЯТЬ

Сильно ли разнятся подходы к работе у разных гендиректоров? Мы расположили виды занятий по порядку: от тех, где почти все руководители вели себя похоже, до тех, где разница была огромной.

В-третьих, мы расскажем, чтó все эти данные говорят о роли гендиректора в компании. Глава фирмы должен одновременно управлять множеством векторов влияния, каждый из которых по-своему двойственен. Такой широкий взгляд на должность важен для достижения успеха и позволяет понять, как лучше управлять временем.

Мы изучали поведение глав крупных компаний, но наши выводы будут полезны любому лидеру, желающему эффективно использовать свое время.

Работа поглощает все их время

Гендиректор всегда занят, но дел не становится меньше. В среднем участники нашего исследования работали по 9,7 часа каждый будний день. Отчасти рабочими у них также были 79% выходных дней (3,9 часа в день) и 70% отпускных (2,4 часа в день). Все это подтверждает, что работа неотступно следует за главой компании.

47% рабочего времени директор проводит в головном офисе. ­Остальные часы он посвящает встречам и поездкам по объектам, а также работе из дома. В общей сложности средний руководитель трудится 62,5 часа в неделю.

Почему так много? Должность обязывает. Все, кто связан с компанией, хотят иметь прямой доступ к руководству. Конечно, многое можно делегировать — но далеко не все. Каждому нужно уделить время: дать указания, согласовать действия, заручиться поддержкой, собрать данные для принятия решений. Командировки тоже неизбежны: сидя в штаб-квартире, невозможно управлять даже локальной компанией, не говоря уже о международной корпорации. В общем, дел невпроворот.

Найти время для себя. Когда работа грозит поглотить все время, руководитель, желающий сохранить здоровье и отношения с близкими, вынужден обозначать границы. Большинство участников признают, что это необходимо. В среднем они спят по 6,9 часа в сутки, а многие даже выкраивают 9% нерабочего времени (45 минут в день) для тренировок. Чтобы выдержать колоссальные нагрузки, бизнес-лидеры должны уделять внимание здоровью, физическим нагрузкам и отдыху.

Мы отдельно изучили те 25% суток, когда участники и не спали, и не работали. Около половины этого времени они обычно проводили с семьей, причем относились к этому очень серьезно. Большинство также находило пару часов (2,1 часа в день) на личные удовольствия — от телевизора и книг до хобби вроде фотографии.

Работа гендиректора выматывает и умственно, и физически. Занятия, напоминающие об «обычной жизни», помогают сохранять связь с людьми и строить отношения с коллегами и подчиненными. Кроме всего прочего, лидер должен находить время для профессионального роста (по нашим данным, этот пункт чаще всего приносится в жертву тотальной занятости). А еще, как выразился наш коллега Том Делонг, не следует считать, что «жизнь — автогонка, а дом в ней — пит-стоп».

Они общаются с людьми лично

Наши участники тратили на личное общение с людьми 61% рабочего времени. Еще 15% времени уходило на разговоры по телефону и работу с почтой и 24% — на электронную коммуникацию.

Живое общение — лучший способ укрепить авторитет, разобраться в происходящем, раздать поручения, поддержать подчиненных и дать им советы. Поведение директора при личном общении показывает коллективу, что и кто сейчас для главы компании важнее всего (сотрудники следят за боссом внимательнее, чем кажется).

Не злоупотреблять электронной почтой. Этот вид связи призван снизить потребность в личных встречах и повысить продуктивность — но на деле часто оказывается неэффективным и даже опасным поглотителем времени, от которого очень сложно отказаться. Электронная почта отвлекает от работы и общения с близкими, удлиняет рабочий день и не подходит для полноценных дискуссий. Рассылая по компании информационные письма, сотрудники почти всегда ставят руководство в копию. Не отреагировать на письмо кажется невежливым — и директор отвечает на все эти сообщения.

Главам компаний пора признать: большинство рассылок не стоит их внимания и только зря заводит в дебри повседневных забот фирмы. Бывает и наоборот: письма от гендиректора порождают нескончаемый поток лишней коммуникации и порой даже задают неверные стандарты работы (если босс шлет их ночью, на выходных или из отпуска). Так люди могут впасть в зависимость от электронных средств общения.

Важно установить четкие правила: какие сообщения нужно адресовать главе компании и как быстро он должен на них отвечать. Аналогичные стандарты необходимы и для других уровней организации, чтобы люди не писали всем подряд и не отнимали друг у друга рабочее и личное время. Чтобы гендиректор не попал под цифровую лавину, ему нужен опытный ассистент, который будет фильтровать сообщения и перенаправлять их другим сотрудникам до того, как их прочтет босс. Однако и сам лидер должен держать себя в руках и не увлекаться электронной коммуникацией. Участники нашего исследования активно работают над этой проблемой.

Некоторые главы компаний стали заменять личные встречи видеоконференциями: это позволяет не тратить свое и чужое время на разъезды. Такие приемы заслуживают внимания, однако гендиректор не должен забывать о важности живого общения.

Они придерживаются повестки

Гендиректор контролирует работу множества отделов и процессов, а также принятие бесчисленных решений. Наш анализ показал, что у лидера должна быть собственная четко прописанная повестка и что у большинства она есть. Планирование позволяет экономить время; без него есть риск заняться не самым важным, а самым «громким», настойчиво требующим внимания.

Повестка определяет приоритеты директора на конкретный период. Но прописанный план — не указ, а скорее схема, указывающая как на широкие области, требующие улучшения, так и на конкретные проблемы. В такой схеме цели, привязанные к срокам, согласуются с общими приоритетами.

Мы просили каждого лидера описать свою повестку на квартал, а затем отметить рабочие часы, целиком посвященные ее выполнению. Собрав данные всех участников, мы обнаружили, что на реализацию квартальной повестки уходит существенная доля времени (в среднем 43%). Однако разброс оказался велик: выполнение повестки занимало у разных лидеров от 14 до 80% рабочих часов. Большинство участников признались: чем больше часов они ей уделяли, тем больше были довольны своим распределением времени.

В целом мы убедились, что четкая повестка — один из важнейших инструментов для эффективной параллельной работы по множеству направлений с учетом приоритетов и с поправками на непредвиденные изменения.

Планировать повестку. Распределять время с учетом приоритетов очень важно, и мы рекомендуем ежеквартально изучать график предыдущего периода: соответствовал ли он прописанной повестке? Планы следует регулярно обновлять с учетом новых обстоятельств.

Полезно посвящать в свои планы других сотрудников. Важно, чтобы повестку знали и понимали ассистент и менеджеры: это поможет им действовать согласованно (см. врезку «Четыре навыка лучших ассистентов гендиректора»). Понимая логику действий директора, сотрудники будут более ответственно относиться к целям и приоритетам.

Решать возникающие проблемы. Около 36% времени гендиректор ­тратит на решение возникающих у компании внутренних и внешних проблем. Редко удается сразу понять, когда и как подойти к новой задаче и сколько времени на нее уйдет. Допустим, после совещания кто-то из руководителей выглядит недовольным. Как повести себя главе компании — спросить, в чем дело? Дать человеку остыть? Отсутствие внимания со стороны директора может усугубить проблему — но бывает и наоборот: не вмешайся босс, все решилось бы само собой. В подобных случаях лидер должен уметь адекватно реагировать на происходящее.

Каждый руководитель порой сталкивается с внезапным серьезным кризисом — новый продукт не продается или небезопасен, фирму атакуют активисты или хакеры, регион пережил цунами или теракт. Большинство участников (89%) занимались, среди прочего, работой с кризисами. В среднем она отнимала у них 1% рабочих часов за квартал, но данные сильно разнятся. Кризис может и вознести, и уничтожить лидера; он требует от него максимальной прозрачности и вовлеченности: в этом случае ответственность нельзя делегировать. В такой период руководитель должен быть искренним, избегать защитного поведения, стараться сплотить коллектив и внушить ему уверенность в том, что организация после кризиса не пострадает, а станет сильнее.

Сократить рутину. Удивительно много времени (в среднем 11%) у участников отнимали повседневные дела: аттестации, заседания совета директоров, обсуждения финансовых вопросов, встречи с инвесторами и т. п.

Основу рутины составляли, как правило, обзоры операционной деятельности. Их количество, частота и продолжительность сильно разнились, и некоторые директора (особенно те, кто успел поработать операционным директором) признали, что такие разборы полетов стоило бы делегировать.

Главы компаний по-разному подходили к выполнению «представительских» функций. К ним относятся, например, приветственные беседы с новыми сотрудниками. Подобные ритуалы укрепляют культуру компании, и, участвуя (или не участвуя) в тех или иных мероприятиях, гендиректор задает тон своим отношениям с организацией. Здесь важно следить, чтобы налаживание контактов с подчиненными не отнимало слишком много времени.

Обсуждая эту тему, мы решили, что глава компании должен критически оценивать задачи, относящиеся к ­рутине и представительским функциям: служат ли эти ритуалы важной цели или это лишь привычки, унаследованные от предшественников или оставшиеся от прошлой должности?

Они доверяют непосредственным подчиненным

Непосредственные подчиненные гендиректора — это высшее руководство компании, самые опытные менеджеры. Они отвечают за ключевые элементы бизнеса и служат лидеру надежной опорой. Сплоченное руководство — тот «цемент», который помогает укреплять компанию и достигать целей.

В среднем 46% времени общения внутри компании участники проводили с непосредственными подчиненными (одним или более), при этом 21% этого времени — только с ними, без посторонних. Этот показатель варьируется от 32 до 67%. Мы выяснили: чем больше лидер доверяет подчиненным, тем больше времени им уделяет.

Мы также обнаружили, что доверие и поддержка главы компании очень важны для всех руководителей. Любой сбой в их работе резко снижает эффективность действий гендиректора, ведь тот вынужден тратить время на исправление их ошибок. Участники из самых разных отраслей чаще всего сожалели о том, что не установили сразу достаточно высокую планку для отбора непосредственных подчиненных. Многие объясняли это тем, что в начале работы в должности они излишне фокусировались на текущих делах и мало думали о будущем. Позднее оказалось, что управленцы, хорошо работавшие «в моменте», были неспособны вывести компанию на новый уровень.

Чем больше задач гендиректор может делегировать команде, тем более эффективно, по его мнению, он использует время и тем меньше дел ему приходится контролировать лично, раздавая поручения и отслеживая результаты. Часто общаясь с непосредственными подчиненными, он остается в курсе всего, что происходит на их направлениях.

Регулярно общаться с менеджерами. Участники проводили существенную часть времени (в среднем 32% часов общения внутри компании) с расширенным руководством организации — примерно сотней менеджеров. Многие из них — подчиненные непосредственных подчиненных гендиректора. По нашим данным, взаимодействие с ними весьма полезно для главы компании. Как правило, именно менеджеры — главная движущая сила организации, а общение с главой фирмы мотивирует их и помогает скоординировать усилия. Кроме того, это важный кадровый резерв: некоторые впоследствии займут место нынешних руководителей. Менеджеры этого уровня часто моложе гендиректора на целое поколение — возможно, среди них есть и его будущие преемники. Вот почему важно познакомиться с ними поближе.

Не стало открытием, что с менеджерами более низких уровней и рядовыми сотрудниками участники проводили меньше времени (в среднем 14 и 6% соответственно). Однако исследование показало, что лидеру важно проявлять человеческое участие. Он должен быть доступен для обращений, а его поддержка должна ощущаться на всех уровнях организации. Это позволяет руководителю не только понимать, что происходит в коллективе, но и формулировать и доносить до сотрудников культурные ценности.

Личное общение с линейными сотрудниками не дает гендиректору забыть об их чаяниях (ведь постоянное вращение в высших сферах искажает восприятие реальности). Умение говорить с людьми также легитимизирует руководителя в глазах подчиненных и повышает доверие к нему — а также мотивацию сотрудников.

Понимать происходящее. Общаясь с сотрудниками внутри компании и с партнерами за ее стенами, можно получить надежную информацию о происходящем в организации и ­отрасли. Это важная часть работы гендиректора. Одни лидеры встречаются с работниками в офисных коридорах и заводских цехах, приглашают подчиненных на ланчи, посещают вместе с ними клиентов. Другие предпочитают общение в группах: например, на общих собраниях, где живая дискуссия может дать более глубокий срез мнений, чем сухая презентация. Однако наши данные указывают на то, что главам компаний бывает непросто выкроить время на такое общение.