Выигрышная стратегия борьбы с бедностью и неравенством

Со времен Второй мировой войны экономика выросла, а общий уровень бедности снизился. Однако воспользоваться этим ростом могут не все: даже в развитых странах новейшие достижения доступны меньшинству. В сельских регионах и городских рабочих кварталах социальные и экономические условия нередко ухудшаются.

Куда хуже дела обстоят в развивающихся странах. Хотя уровень жизни в Африке, Азии и Латинской Америке повысился, более миллиарда человек по-прежнему прозябает в нищете и не вовлечено в официальную экономику. Особенно это заметно в государствах с высокой долей сельского населения. Мелкие землевладельцы зачастую не включены в цепочки поставок местных продовольственных компаний: они не знакомы с современными методами производства и не имеют доступа к финансам, необходимым для освоения передовых технологий. Развивающиеся страны страдают и от дефицита кадров. Среди взрослого населения много безработных, а корпорации не могут расти из-за недостатка квалифицированной рабочей силы.

Многие организации пытаются усовершенствовать программы корпоративной социальной ответственности, руководствуясь концепциями общих ценностей и устойчивого развития. Они стремятся улучшить свои показатели и одновременно — качество жизни в неблагополучных регионах. Но такие программы малоэффективны. Проект CocoaAction, запущенный в Кот-д’Ивуаре и Гане, был призван повысить благосостояние примерно 20% семей, занятых производством какао. Однако пока мы не видим, чтобы он помог большому числу людей выбраться из нищеты. Компания Syngenta, проведя в жизнь «План успешного роста», удвоила производительность труда мелких фермерских хозяйств в Индонезии и Никарагуа, но улучшила материальное положение лишь горстки малоимущих фермеров. Как план повлиял на общий объем продаж компании, оценить трудно (см. врезку «Syngenta: масштабные цели требуют масштабных проектов»).

Если организации так стремятся преуспеть на экономическом и социальном фронте и имеют столько возможностей повысить уровень жизни в бедных районах, что мешает им реализовывать проекты с необходимой масштабируемостью и прибыльностью? Почему так трудно следовать стратегии инклюзивного роста на благо всем?

Как показало исследование, причина в том, что затеваемые проекты недостаточно амбициозны и масштабны. Вместо того чтобы решать локальные проблемы, корпорациям следует реформировать экосистемы своих регионов. Только так можно вовлечь малоимущих фермеров и безработную городскую молодежь в официальную экономику. Мы расскажем о нескольких успешных программах по обеспечению инклюзивного роста и составим план обновления экосистем.

От локальных решений к реформированию экосистемы

Чтобы понять, почему инициативы, нацеленные на повышение КСО и поддержание экологической устойчивости, редко удается масштабировать, мы опросили 30 директоров по устойчивому развитию. Большинство ссылалось на плохую реализацию проектов и отмечало, что инициативы не были увязаны с основной деятельностью компании. Многие говорили о том, как трудно привлекать представителей местных сообществ, и об отсутствии методов объективной оценки результатов.

Более глубокий анализ показывает, что дело не в качестве реализации, а в недостаточной амбициозности проектов. Специалисты по устойчивому развитию мыслят слишком узко. Такие проблемы, как неэффективность цепочки поставок и нехватка квалифицированных кад­ров, не решить за счет локальных инициатив вроде открытия региональных офисов, привлечения местных дистрибуторов или организации учебного центра. Устойчивость и масштабируемость — порождения новой экосистемы, в которой неэффективные в экономическом и социальном плане цепочки поставок будут заменены на другие, обеспечивающие как высокую прибыль, так и вовлечение большого числа людей в официальную экономику. Чтобы понять, как этого добиться, мы изучили опыт ряда компаний, которые за последние 15 лет реализовали несколько десятков проектов в 25 странах. Мы выявили три принципа стратегического планирования, которые позволяют создавать экосистемы, благотворные как для бизнеса, так и для среды. Во-первых, компания должна действовать системно и выходить за пределы своей отрасли. Во-вторых, ей необходимо привлекать партнеров из смежных секторов. В-третьих, ей требуется как начальное (посевное) финансирование, так и средства для дальнейшего масштабирования.

Мы рассмотрим эти принципы и расскажем, кто такой «катализатор». В конце обсудим идею, которая может стать четвертым принципом: чтобы повысить мотивацию, следить за внедрением экосистемы и согласованностью действий участников процесса, стоит внедрить новый метод оценки и управления.