Тоталитаризм против свободы: как кризис изменит принципы управления персоналом

Глобальный кризис поставил все компании, которые собираются продолжать свою деятельность, перед необходимостью заново определиться с моделью управления. И тут перед бизнесом открывается кардинальная развилка, которую пока до конца не осознали и не обсудили.

Чтобы лучше разглядеть эту развилку, обратимся к историческому контексту. В последние сто лет наука об управлении шаг за шагом склонялась к тому, что сотруднику нужно предоставлять больше свободы. За отправную точку возьмем начало ХХ века — конвейерный способ организации труда, который стандартизировал каждую операцию и свел свободу работника к нулю. В середине прошлого века начали распространяться идеи управления по целям — «поводок» удлинился: работник получил свободу выбирать пути достижения целей. На границе столетий стали переходить от управления по целям к управлению по ценностям — это открывало работнику доступ в «святая святых», то есть к постановке целей. Апогеем стала концепция бирюзовой организации, которая раздвинула границы до предела: свобода от стратегии, свобода от иерархии, свобода от должности. Бирюзовая компания де-факто является добровольным союзом умных людей, каждый из которых, обладая максимальной свободой, самостоятельно определяет, что нужно делать для блага организации и клиентов.

Конечно, теоретические тренды не равнозначны реальному изменению управленческой практики, но компании и в жизни следуют по этому пути. Далеко не все и существенно медленнее, чем летит мысль профессоров, однако направление просматривается совершенно отчетливо. Бирюзовых организаций в чистом виде, как они описаны у автора книги «Создавая организации будущего» Фредерика Лалу, в природе не существует, но все чаще мы обнаруживаем на практике смягчение иерархии, партнерские отношения руководителя и подчиненных, делегирование.

Означает ли этот тренд, что люди становятся более зрелыми, и потому можно дать им больше свободы в работе? Да, но это лишь одна сторона медали. Мне кажется более важной зависимость, действующая в обратную сторону: давая сотруднику больше свободы, мы делаем его более ответственным. Проектируя бизнес-системы в расчете на сознательных, ответственных, мотивированных, болеющих за дело сотрудников, мы фактически воспитываем в них эти качества. Основатель теории активных систем Владимир Бурков говорил: «Человек лжив, ленив и жаден». В соответствии с такой установкой можно спроектировать систему управления, которая позволит добиваться хорошего результата от плохого сотрудника. Такая система будет насыщена детальным контролем, работа разбита на мелкие операции, а сотрудник получит минимум свободы. Основоположник реинжиниринга Майкл Хаммер писал: «Люди, которые раньше выполняли действия по строго заданной схеме, теперь самостоятельно принимают решения». Хаммер предлагал проектировать бизнес-процессы, ориентируясь на честного, мотивированного и квалифицированного сотрудника. За счет объединения операций в одних руках и сокращения контроля такие процессы оказывались намного более эффективными. Система, основанная на тезисе Буркова, меньше зависит от человеческого фактора, у нее более прочная «защита от дурака». А процессы, оптимизированные по Хаммеру, быстрее и гибче, они создают атмосферу доверия, которая стимулирует сотрудников становиться лучше.

Итак, и в теоретических изысканиях, и на практике усиливается тренд, направленный на повышение свободы работника. Вернемся в настоящее — май 2020 года — и зададимся вопросом, что будет с этим трендом, продолжится ли «раскрепощение» сотрудника или глобальный кризис повернет тенденцию вспять?

Глядя, как власти разных стран реагируют на кризис, мы видим два полюса — Китай и Швецию. Китай воспользовался цифровыми технологиями и с их помощью установил тотальный контроль над каждым шагом гражданина. Швеция апеллировала к сознательности, дала свободу и пробудила ответственность. Примечательно, что оба государства действовали в полном соответствии со своим имиджем. Китай — страна конфуцианства, предписывающего строжайшую дисциплину, с несвободным политическим режимом, здесь также находится главный мировой конвейер. Власти борются с пандемией жесткими ограничениями, помноженными на возможности технологий.

Швеция в наших представлениях тесно связана с двумя понятиями, которые подразумевают максимум свободы для сознательного человека: «шведский стол» и «шведская семья». Естественно, что свобода стала для этой страны главным инструментом в борьбе с пандемией. Мы не будем обсуждать, какой из подходов эффективнее, приведет к меньшему количеству дополнительных смертей и лучше сохранит экономику. Просто зафиксируем, что две уважаемые страны использовали диаметрально разные подходы, и предположим, что каждый из этих подходов при умном применении может дать хороший результат.

А теперь ключевой тезис статьи: ровно такой же выбор стоит сегодня и перед бизнесом.

Рассмотрим простой пример, характерный для нашего времени — все офисные сотрудники перешли на удаленную работу. Кто-то занят тем же, чем и прежде, чьи-то задачи потеряли актуальность, и человеку стало нечего делать, а кто-то, напротив, перегружен новыми целями. Как управлять удаленными сотрудниками в такой ситуации? Первое, что приходит в голову, — уменьшить свободу, натянув «поводок». В два раза чаще проводить совещания, требовать подробные отчеты, чтобы знать, работает удаленный сотрудник или читает новости, и понимать, как он справляется с новыми задачами. Назовем эту модель «Плотный ручной контроль». Накопленный за последние недели опыт ясно показывает, что эффективность такого подхода крайне низка: сотрудники не успевают работать, переходя с одного онлайн-совещания на другое.

Где же выход из этой ситуации? Как выстроить управление в новой реальности — не только для организации дистанционной работы, но и в целом? Есть ровно два работающих подхода — те самые, которые продемонстрировали Китай и Швеция.