«Будет хуже, чем в 2008 году, но это не конец»

От редакции. Это интервью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Основатель и председатель совета директоров компании IBS Анатолий Карачинский — знаковая фигура не только в ИТ-бизнесе, его хорошо знают и за пределами отрасли. Один из крупнейших в России поставщиков ИТ-услуг, компания IBS прошла через несколько серьезных экономических кризисов и сейчас вновь вспоминает «условные рефлексы», выработанные в тяжелые времена. В интервью HBR Россия Анатолий Карачинский рассказал о срочных антикризисных мерах, о том, почему мы пропустили начало пандемии и какие индустрии «выстрелят» в будущем.

HBR Россия: Как вы себя чувствуете в самоизоляции?

Карачинский: Честно говоря, хорошо. Никогда в жизни не было столько времени на разные интересные дела. Сделал кучу вещей, про которые думал, что уже никогда не успею. Например, всю жизнь мечтал научиться играть в бридж и сейчас занимаюсь этим каждый день. Прочитал то, что давно собирался.

Не страдаете, что не можете никуда выходить, встречаться с людьми?

Без людей, конечно, плохо. Но если убедить себя в том, что ситуация безвыходная и сделать ничего нельзя, перестаешь страдать. Главное, чтобы весь день был занят — нужно придумать себе занятия, составить план и его выполнять. И тогда втягиваешься. Вначале я переживал за родителей, за детей. Но потом ситуация более или менее прояснилась, мы все стали немножко врачами и вирусологами. Я отчасти понимаю, что нас ждет дальше. И мне не кажется, что все будет так ужасно.

Как пандемия отразилась на IBS?

Кажется, что кризис наступил уже давно, хотя прошло всего два месяца. А для индустрии с длинным циклом продаж это вообще ничего. Нет сомнений, что кризис повлияет на IBS, но пока не знаю, как именно. ИТ — сервисный бизнес, мы обслуживаем другие компании. Прежде всего надо понять, что будет происходить у наших клиентов. А это в основном большие компании. Как на них отразится кризис, станет ясно через 3—6 месяцев. И тогда мы узнаем, как он отразится на IBS. В отраслях, где используют вахтовый метод (нефтяники, золотодобытчики), когда нельзя остановить домну или работы на скважине, есть проблемы — нужно убедиться, что сотрудники на 100% здоровы. Но производство не встало — наоборот, компании гораздо быстрее государства начали думать о безопасности людей, выстроили системы тестирования.

Что касается IBS, то за неделю мы всех сотрудников перевели на удаленную работу. Нам это было несложно, поскольку все системы есть давно, многие наши люди работают не в Москве. И мы умеем оценивать эффективность работы персонала из дома. Первые три дня поволновались, выдержит ли система нагрузки, когда к ней подключатся 3,5 тыс. человек. Но все выдержало.

Расходы сократили?

Мы, пожалуй, самая старая компания в стране — наш бизнес начался еще в 1986 году. За это время пережили много кризисов, и у нас уже выработался рефлекс. Первым делом анализируем свои расходы — сокращаем все, что можно, часть персонала переводим «в запас». Кризис — хороший повод, чтобы провести реформы внутри компании. Мы начали это делать в марте и все еще продолжаем. Важный урок IBS получила еще в 1998 году, когда в России грянул первый серьезный экономический кризис. Как сейчас помню: 17 августа правительство ­объявило дефолт, я только что вернулся из отпуска, а в офисе тишина. Телефон перестал звонить, проекты встали, работы практически нет, курс доллара скакнул. Тогда мы были в идеальной ситуации — незадолго до кризиса в IBS инвестировали две крупные компании — AIG и Citicorp, у нас было $35 млн на счету. И мы всерьез высчитывали, сколько сможем продержаться, если ничего не изменится. Выходило, что денег хватит на два года и три месяца. И мы как-то расслабились, что не придется расставаться ни с кем из сотрудников. Но месяца через два-три осознали масштабы бедствия и в первый раз массово увольняли людей. После этого у нас выработалась условная реакция — как только в стране что-то случается, собираемся и обсуждаем, какие шаги нужно предпринять, и все делаем быстро.

Чем отличается нынешний кризис от кризисов ­2008-го и 2014 года?

Все, что произошло в 2008 году, причины и последствия, мы стали понимать только в 2009-м или даже в 2010-м. А при нынешнем кризисе мы прожили так мало, что пока слабо понимаем, что происходит. И точно не знаем, какой будет модель выхода из ситуации. Посмотрите на аналитиков, которые профессионально создают экономические модели — они раз в две недели пересматривают свои прогнозы. С Китаем, например, получилось очень смешно — сначала предрекали, что китайский ВВП упадет на 1,5%, потом на 30%, а когда страна начала выходить из кризиса, скорректировали уже в другую сторону. И это бесконечный процесс.

То есть невозможно рассматривать разные сценарии развития событий?

У нас пока недостаточно информации для того, чтобы делать какие-то прогнозы.

Но руководители компаний должны действовать. Как делать что-то, не имея никаких данных?

Поначалу у всех было полное непонимание происходящего, но сейчас есть ощущение, что самого плохого сценария не будет. Да, будет тяжело, неприятно, хуже, чем в 2008 году, но это не конец экономики. Я с большим интересом наблюдаю, что происходит в Китае. Страна закрылась в декабре, открылась в марте, после двух-трех месяцев жесткого карантина. Причем намного более жесткого, чем в Европе или России. И я удивлен, с какой огромной скоростью происходит восстановление китайской экономики. У компаний были потери, какие-то игроки обанкротились, экономика в целом замедлилась, но ничего драматического не произошло. Если завтра не рванет вторая, третья или четвертая волна эпидемии и не придется закрываться еще на 4—6 месяцев, то страна справится.

Вы считаете, что апокалиптические прогнозы по поводу российского бизнеса не сбудутся?

Давайте избегать общих понятий — бизнес, народ, трудящиеся. Эти слова ничего не значат. Есть разные сегменты бизнеса, и некоторые из них понесли колоссальный урон от пандемии. Туризм, транспорт, особенно авиация, общепит и проч. — эти бизнесы совсем не защищены, и, скорее всего, много компаний закроется. Острый кризис закончится, когда мы сможем сделать вакцину и привить ощутимую долю населения. Но на это потребуется довольно много времени — ученые называют срок до трех-пяти лет.

Мы не знаем, как Россия будет выходить из кризиса. Есть южнокорейский кейс, но это очень маленькая страна с законопослушными гражданами. Есть Сингапур, суперэффективное государство. Есть Китай. Правда, китайским цифрам мало кто верит, сколько людей там на самом деле заболели и умерли, что происходило в разных регионах. И это, наверное, самое страшное. Наши данные, кстати, тоже не пользуются доверием. Чтобы преодолеть пандемию, нужна честная информация и люди, которые глубоко понимают процессы и всем этим руководят.

Нынешний кризис, связанный с пандемией, не был неожиданным — Нассим Талеб даже назвал его не черным, а белым лебедем. Почему никто к нему не подготовился?

Я не специалист, но таких серьезных эпидемий в мире не было уже очень давно. Лихорадка Эбола, птичий и свиной грипп — все эти болезни возникали локально, и с ними, в конце концов, быстро справились. И еще в январе не было ощущения, что коронавирус пойдет по всему миру. В 2015 году я слушал выступление Билла Гейтса, который рассказывал, как победили вирус Эбола. Он говорил, что только в кино при возникновении эпидемии приезжают профессионалы в костюмах и с чемоданчиком и побеждают вирус. В реальности же во всем мире не могли найти даже тысячу готовых специалистов, которых можно было отправить в Африку бороться с Эболой. Гейтс считает, что настало время более серьезно готовиться к будущим эпидемиям. И он прав. Иначе мы можем погибнуть из-за одного маленького вируса.

В феврале и начале марта после Китая на карантин закрылись страны Европы. Но в России мало кто верил, что это коснется и нас.

Есть такая поговорка: «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится». Мы считаем, что она про россиян, но на самом деле ее можно отнести ко всем людям. К сожалению, никто не учится на чужих ошибках. Умные учатся на своих, а глупые не учатся вообще. И здесь ровно то же самое. Опыт — самое главное, что есть в мире, но его не было, и никто не мог предвидеть, что так получится. Некоторые люди сейчас изображают из себя очень умных и рассказывают, как будет развиваться ситуация. Но что-то их не было слышно ни в январе, ни в феврале, ни даже в марте. Один из важных выводов — надо быть готовым к тому, что эпидемия может быть и второй раз, и третий, и четвертый. И как это обычно бывает, чем лучше мы подготовимся, тем меньше вероятность, что она случится. Наверняка найдутся персонажи, которые скажут, что деньги потрачены зря, защитные материалы пылятся, больничные койки стоят пустые. Но я надеюсь, что теперь будут больше заниматься профилактикой массовых болезней.

«У властей нет понимания, что бизнес — будущее государства»

Пандемия выявила узкие места глобализации. Сейчас все чаще говорят о ее минусах и о плюсах деглобали­зации.

Послушайте, ну это же естественный процесс — сначала людям что-то нравится, потом не нравится. Глобализация принесла много хорошего, но за все надо платить. Мы получили доступ ко многим вещам, поскольку ни одна страна не может все делать сама. Советский Союз это прекрасно показал — наша промышленность много чего не умела производить. Благодаря мировому разделению труда страны начали накапливать компетенции. К тому же люди могут путешествовать, выбирать, где жить, заниматься творчеством. В прошлом и позапрошлом веке тоже случалось много эпидемий — например, «испанка», — хотя глобализации тогда не было и в помине.

Речь не только про распространение болезней —пандемия нарушила цепочки поставок, возникли проблемы с контрагентами, перемещением рабочей силы.

Мне кажется, дело не в том, что стоило закрыть границы, и все тут же разладилось. Если частные компании получат возможность нормально работать, я вас уверяю, они попытаются создать здесь все, что получится. Конечно, если будут производить дешевле, чем кто-то в мире, и смогут на этом заработать. Таковы законы рынка. В нашей стране бизнес не в почете, тем не менее, те российские аппараты для искусственной вентиляции легких, выпуск которых в последние недели наладил Минпром, разработала небольшая частная компания. И производит их на российском заводе. То есть проблема не в глобализации или деглобализации, а в устройстве рынка и экономики в целом. Нужно время и здравый смысл, и все можно сделать. Вот только государство все время вмешивается. С 2014 года мы наблюдаем чудесный кейс под названием ­«импортозамещение». И что? Думаю, из планов по ­импортозамещению реализовано процентов 10, да и то благодаря частным компаниям. А у государственных, которым поручали подобные задачи, получалось хуже, дороже и неэффективнее.

Государство сейчас делает что-то полезное для бизнеса?

Большинство правительств в мире, которые принимали меры поддержки, начинали вовсе не с бизнеса, а с конкретных людей. Наша компания, например, присутствует в Канаде, и я знаю, как обстоят дела там. В стране ­объявили карантин, и местные власти прислали письмо о готовности оказать поддержку. Компания может представить отчет за последние два месяца — если ее выручка упала более чем на 30%, предприятию безвозмездно перечислят 85% заработной платы сотрудников. Рассчитывать компенсацию будут по определенным, но вполне приемлемым стандартам. В Канаде не считают, что это помощь бизнесу — они помогают своим гражданам. Во многих странах тоже что-то делают, но стараются как можно больше средств направить людям, если есть такая возможность. У всех одна и та же задача — надо дать населению шанс пережить эти два-три месяца и выиграть время. Такова общая концепция, которую я вижу в большинстве развитых стран.

А как вы оцениваете меры, принятые российским ­правительством?

Я никаких особых мер не вижу. А вижу бурную деятельность по сбору данных, кому и в чем надо помогать. Приходят письма от разных общественных организаций — будут что-то создавать, просят что-то прислать, есть какие-то рабочие группы. Создаются списки, в том числе системообразующих предприятий. Пока трудно понять, что из этого получится. Как я уже говорил, прошло слишком мало времени. К тому же мы попали не только на пандемию, но и на смену правительства.

И опять же хочется избежать обобщений. Разным сегментам бизнеса нужно совершенно разное. Например, есть конфликт между теми, кто производит внутри страны, и поставщиками-экспортерами. Для местных производителей принципиально важно, чтобы не обрушился рубль, им сложно пережить колебания курса. А для экспортеров выгодна девальвация рубля, для них это самая лучшая помощь. Даже в нашей ИТ-отрасли разработка софта — это одно, «железо» — другое, а есть еще те, кто строит системы, занимается консалтингом. И всем нужно что-то свое.

Большинство предпринимателей сходятся в том, что нужны кредитные каникулы, налоговые послабления, помощь с оплатой аренды.

Налоговые каникулы, наверное, государство может ввести. Но оно не может принять решение за частных владельцев недвижимости и предложить им пойти на уступки. Большинство тех, кто занимался инвестициями в недвижимость, брали кредиты.

Кроме того, у нас нет полной картины, что происходит с разными отраслями — в России нет мощных центров, где была бы собрана вся экономическая информация. Когда-то обсуждалась идея построить такой экономический центр при ВЭБе. Есть, конечно, Росстат, но он собирает данные, чтобы отвечать на запросы власти. Мы еще как-то представляем, что происходит в понятных бизнесах, вроде соседнего ресторана. Если у них два месяца нет выручки, ясно, что компания будет банкротом. А про большинство бизнесов вообще ничего не известно. Я разговариваю со многими людьми, вижу большую растерянность, пока мало кто подводит итоги. О том, что реально происходит с бизнесом, мы узнаем квартала через два, не раньше. Имея полную информацию, можно было бы построить модели разных рынков, предсказывать довольно много процессов, и сейчас этого сильно не хватает. Даже в одном секторе есть предприятия эффективные, а есть закредитованные, менеджеры которых вели рискованную политику. Поэтому в разговоре про меры поддержки я был бы осторожен.

Получается, ждать помощи от государства бесполезно?

У властей нет понимания, что бизнес — будущее государства. Это наша большая проблема. Раз нет понимания, то никто и не пытается ничего сделать. Более 30 лет я наблюдаю, что происходит с технологическим сектором, и за это время мы так никуда и не пришли. Отсутствие стратегии — плохая история, нет ясных приоритетов, что мы на самом деле строим. Когда разные люди говорят, что они государственники, я не понимаю, как к этому относиться. Обычно государственники — это те, кто хочет, чтобы всем жилось плохо. Один чиновник мне сказал: «Почему мы должны вам помогать? Вы становитесь миллиардерами, а я работаю за десять копеек». И он ведь высказал не свою точку зрения, а общую. Надеюсь, со временем все поменяется, и придут люди, которые понимают, как развивать бизнес и помогать ему. Сейчас таких людей мы не видим.

«Если вы уже лежите в гробу, то никаких возможностей у вас нет»

Как разрабатывать стратегию бизнеса в условиях полной неопределенности?

Стратегия — это комплекс мероприятий, который отвечает на главный вопрос: где ты хочешь оказаться, с какими результатами? Менеджеры, думающие о будущем компании, должны представлять, куда они планируют прийти и когда. Это понимание заставляет их разрабатывать действия, чтобы добраться из точки А в точку Б. Но когда у вас такая неопределенность, как сегодня, и вы не знаете, чего ждать, то заниматься стратегией — дело бессмысленное.