«Нас ждет революция в сфере занятости»

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Пандемия коронавируса и режим самоизоляции изменили бизнес. Компании привыкли к удаленной работе и готовы и дальше ломать привычные схемы. О том, где искать резервы эффективности, почему современные организации похожи на гибридный автомобиль и что дает анализ цифровых следов сотрудников, «HBR Россия» рассказал управляющий партнер TalentTech, в недавнем прошлом — заместитель генерального директора по персоналу «Севергрупп» Андрей Митюков.

HBR Россия: В России снимают ограничения на передвижения, многие компании снова открываются. Что изменится в работе организаций?

Митюков: Компании будут делать выводы из этой ситуации. 8 марта страна жила в одной реальности, а 9 мая встречала уже в другой — организация, которая хочет выжить в такой быстро меняющейся среде, сама должна меняться. Рядовые сотрудники со временем забудут об этом сложном периоде, но генеральные директора и HR-менеджеры не забудут ничего. У них шок просто так не пройдет, и бизнес ждет революция в производительности труда, в особенности офисного персонала. Многие предприниматели уже сейчас думают: зачем мне люди в офисе? Зачем мне вообще офис? Зачем мне вообще люди? По данным Росстата, в России около 75 млн трудоспособных людей, из них 60 млн заняты в бизнесе и на госпредприятиях. По оценке аналитиков, 15 млн — это офисные сотрудники. И если до самоизоляции в дистанционном формате работали только 5% из них, то за этот и следующий год на «удаленку» могут перейти уже 20—30% офисных сотрудников. Технологии были разработаны давно, но далеко не все хотели ими пользоваться. А сейчас произошел толчок, который сломал старые привычки.

Нас ждет революция и в сфере занятости. Многие компании научились управлять удаленными сотрудниками, и теперь им будет значительно проще нанимать людей из других регионов, в том числе фрилансеров.

А что будет с «синими воротничками»?

Промышленные компании не останавливали работу, но у них свои риски. Например, на смену выходит 200 человек, и если кто-то из них заразился коронавирусом, нужно всех отправлять на карантин. Где взять новых сотрудников? Фактически человеческий фактор может мешать стабильной работе предприятия. В России сравнительно недорогая рабочая сила, поэтому проекты, связанные с автоматизацией, внедрялись при условии короткого срока окупаемости. Теперь же, когда существуют риски заражения, автоматизация станет более востребованной.

Как самоизоляция отразилась на психологическом состоянии сотрудников?

Люди стали более тревожными — они переживают за свое здоровье и своих близких. Как правило, на «удаленке» сотрудники начинают быстрее выгорать, даже самые вовлеченные. Сначала у многих существенно повысилась производительность, но третья и четвертая неделя стали критическими — люди почувствовали психологическую опустошенность, им не хватает живого общения. Помогают постоянные контакты с руководителем, ежедневные созвоны с командой, коллегами, друзьями. Важно проводить онлайн-встречи не только по деловым вопросам, но и на отвлеченные темы. Мы, например, даже зарядку совместно делали. А еще руководитель должен вникать, как живут его подчиненные. Некоторым не­удобно работать в маленькой квартире, когда рядом бегают дети, поэтому им можно разрешить отложить дела до вечера, когда дома станет тихо. Развивающие курсы и тренинги — еще один способ вывести людей из тревожного состояния и подготовить к новым вызовам.

Люди опасаются не только за здоровье — они боятся, что их уволят, снизят зарплату.

К сожалению, увольнения уже идут, предприятия закрываются. В 2009 году количество безработных в России достигло рекордного значения — 6,37 млн человек, или 8,4% экономически активного населения страны. Этот сценарий может повториться. Но есть сферы, где бизнес, наоборот, растет — логистика, образование, ИТ и проч. Некоторые компании сейчас практикуют обмен персоналом, люди смогли найти работу в других местах. У нас есть платформа, на которой компании из пострадавших отраслей бесплатно и с согласия сотрудников размещают о них данные, а те, у кого потребность в новых кадрах, могут их нанять. Робот на базе искусственного интеллекта распределяет людей по горящим вакансиям.

В нынешних условиях работодатели, видимо, будут предпочитать фрилансеров?

Подобный формат сотрудничества будет развиваться активнее, чем раньше. В мае на бирже фриланса FL.ru число регистраций фрилансеров выросло в 3,5 раза, заказчиков — в 2,8 раза по сравнению с маем прошлого года, а общее количество заказов — на 60%. Думаю, тренд сохранится, и не только потому, что люди теряют работу. Как писал Дэниел Пинк в книге «Нация свободных агентов», профессионалы хотят сами управлять своей загрузкой. В 2009 году уровень безработицы в США был одним из самых высоких, как и число фрилансеров. Но когда безработица снизилась в два раза, количество фрилансеров не уменьшилось, просто их приток замедлился. Многие компании привлекают людей на проекты, это способ снижения издержек — для выполнения редких непрофильных задач держать сотрудника в штате невыгодно.

«Лидер должен обслуживать командиров спецназа»

Что должна делать компания, чтобы выжить после кризиса?

Недавно мы проводили дискуссию с университетом Alibaba о том, как организация должна действовать в кризис. Прозвучала фраза: «Нужно долго целиться, а потом стрелять», в смысле присматриваться к рынкам, к разным возможностям, выдвигать гипотезы. А сейчас нужно сначала стрелять, а потом целиться, то есть быть максимально гибкими и оперативно подстраиваться под ситуацию. Скорее всего, клиенты пока не заплатят, потому что у многих нет денег, но если ты понял их реальные потребности, то сможешь сделать полноценный продукт и позже на нем заработать.

Компании, которые хотят добиться успеха, должны внедрять децентрализованный способ управления. Тех, кто не успел или не смог это сделать, ждет грустное будущее. Давайте проиллюстрирую на примере армии. Прежние подходы, которые помогали выигрывать войны в прошлом, устарели. Боевые действия теперь ведут не огромные армии, а небольшие группы спецназа. События на поле боя развиваются так быстро, что штаб не способен адекватно реагировать. Задача стратегического командования — максимально собрать данные из театра военных действий, проанализировать их, а затем вооружить этой информацией командира спецназа, который будет самостоятельно принимать решения. В бизнесе происходит точно так же. Современная компания — это стратегический центр, все данные собираются и обрабатываются на цифровой платформе, а группы продуктового спецназа обладают необходимыми полномочиями и действуют автономно в своем театре экономических действий.

Каким должен быть лидер в децентрализованной структуре?

Концепция «лидерство как служение» наилучшим образом описывает суть децентрализованных организаций. Руководитель компании не раздает команды — он фактически наставник, коуч. Его ключевая задача — найти правильный талант, поставить перед ним цель, а потом снабжать максимальным количеством данных, помогать советами, подключать необходимые ресурсы. Иными словами, лидер должен подбирать и обслуживать командиров продуктового спецназа.

Российские руководители чаще выбирают другую модель — в противовес свободе и гибкости они насаждают иерархию и тотальный контроль, особенно во время кризиса.

Думаю, что в современной организации должны успешно уживаться обе формы жизни. Как в диалектике — закон единства и борьбы противоположностей. Если в децентрализованной структуре не заниматься сбором данных, их анализом и выдачей рекомендаций, она обречена на провал. Современную организацию можно сравнить с гибридным автомобилем. Когда машина едет медленно или стоит в пробке, лучше всего электрический двигатель — он экологичный, рачительно тратит энергию. А для передвижения по скоростному шоссе на большие расстояния выгоднее двигатель внутреннего сгорания. Во многих компаниях тоже есть противоположные функции — run («беги») и change («меняй»), в России одним из первых их начал выделять Сбербанк (см. интервью с Германом Грефом в «HBR Россия» за январь — февраль 2016 г.). Структуры run занимаются поддержанием текущего бизнеса — здесь понятно, что делать, кто за что отвечает, очень быстрая обратная связь. Для решения таких задач нет ничего лучше иерархии. Мне лично очень нравятся иерархии, но они должны быть правильно выстроены. Например, в «Северстали» мы во многом использовали элементы концепции Requisite Organization (см. «HBR Россия» за июнь 2017 г.).

Что касается направления change, то его задача — запуск новых проектов, создание инноваций. Поначалу эти сотрудники часто не знают, как будет выглядеть окончательная версия продукта, постоянно взаимодействуют с клиентом, быстро вносят изменения. В условиях иерархии вести такую работу сложно или вообще невозможно, поэтому в change используют методологию эджайл.

А как «поженить» две противоположные культуры в рамках одной организации?

Это, пожалуй, главный вызов для лидеров. У каждой функции своя иммунная система, и run обычно берет верх над change. Нужно найти лекарство, которое сделает иммунный ответ адекватным. Во-первых, организации должны разделить две эти функции. Например, в «Северстали» из 50 тыс. человек примерно 1% занимается change — отвечают за создание продуктов и структур, которые будут определять будущее компании. А во-вторых, два направления должны регулярно «переопыляться». В «Северстали» примерно 4,5 тыс. сотрудников, которые, работая в run, периодически привлекаются к проектам в change. И на­оборот, люди из change регулярно погружаются в процессы run, чтобы понять, как там будут применять то новое, что они придумают. Наконец, обе функции должны взаимодействовать в одной цифровой платформе, куда стекаются и обрабатываются все данные.

«Держать людей для выполнения рутинных операций невыгодно»

Известный HR-эксперт Джош Берсин говорил, что в кризис 2008 года бизнес спасали финансовые директора, а в кризис 2020-го компании спасут HR-директора. Вы с этим мнением согласны?

Кризис 2008 года действительно был связан с кризисом мировых финансовых рынков, финансовую систему пришлось ремонтировать и переосмысливать. Но компании спасали не только финансисты — «эйчарам» тоже пришлось серьезно поработать. Сейчас бизнес очень зависит от людей. Компании перестраиваются слишком медленно, они хотели бы реализовывать новые стратегии, но для этого им не хватает новых компетенций. Задача HR — привлечь или развить таланты, чтобы компания получила нужные компетенции.

Какой основной вызов сейчас стоит перед HR-директорами?

Главный вызов в том, что производительность труда растет в два-три раза медленнее, чем стоимость человеческого капитала. Я часто общаюсь с HR-специалистами, и многие из них говорят, что за последние три года фонд оплаты труда в пересчете на одного сотрудника вырос на 15—30%. При этом производительность труда выросла на единицы процентов. Кризис, конечно, наведет порядок, но проблема остается — держать людей для выполнения рутинных операций невыгодно. Та же проблема и в HR. Специалистов, которые способны работать с направлением change, на рынке немного, и стоимость их труда заметно выросла. Привычные HR-инструменты, созданные для повышения эффективности run, уже не дают нужного результата, поэтому пришло время переосмыслить набор HR-процессов и инструментов.