Как руководители должны заботиться о себе и сотрудниках во время кризиса

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Что тревожит руководителей в период пандемии? Какие вызовы перед ними стоят и как c ними справиться? Каким стратегиям успеха следовать в это непростое время? Чтобы ответить на эти вопросы, мы опросили более 300 генеральных директоров из Дании, Франции, Германии, Венгрии, Италии, Ирландии, Польши, России и Великобритании и поговорили с 37 из них лично.

Мы обнаружили, что генеральных директоров можно поделить на три основные группы, согласно их эмоциональной реакции на текущий кризис: энергичные (keen), стойкие (tough) и тревожные (edgy). 

Энергичные (примерно 10% респондентов) проводят бессонные ночи, размышляя о новых возможностях для роста и развития, которые сейчас открылись перед их бизнесом. Они активно разрабатывают новые товары и услуги, укрепляют отношения с поставщиками и партнерами, задумываются о приобретении перспективных активов. Как сказал один из наших собеседников: «Мы стали свидетелями невероятного времени, полного перемен и новых возможностей!» Основные вызовы энергичных руководителей — это обеспечить креативность и творческий подход в работе команды, создать комфортные и приближенные к реальным условиям взаимодействия в онлайне и удержать ключевых сотрудников. «Наша главная трудность — это отсутствие »случайного» взаимодействия с коллегами в офисе: обмен идеями в коридорах, разговоры за обедом, встречи в лифте… Так у нас рождаются самые оригинальные и инновационные решения!» — признался один из руководителей.

Вторая группа — стойкие (примерно 30% опрошенных руководителей). Они стараются сохранить спокойствие и не придавать кризису большого значения. Они не в восторге от создавшейся неопределенности, однако видят себя выдержанными и рациональными лидерами, которые справятся с невзгодами и выведут своих последователей в «светлое будущее». Как сказал один из руководителей: «Я не могу позволить себе унывать или уставать. Моей команде как никогда нужна моя энергия и поддержка!» Стойкие руководители отчаянно пытаются распределить время между многочисленными задачами, чтобы помочь своим организациям успешно справиться с кризисом. Их основной приоритет — обеспечить благополучие своих сотрудников и помочь им быть продуктивными: «Здоровье и благополучие моих сотрудников лежит в основе всего, что я делаю. Я стараюсь сделать все, чтобы им было комфортно и мы как компания достигли своих целей», — поделился с нами один генеральный директор.

Большинство опрошенных генеральных директоров (60% участников нашего исследования) признались, что испытывают сильный стресс и беспокойство, поэтому мы назвали эту группу тревожные. Они всерьез переживают за судьбу своего бизнеса, за здоровье и благополучие своих близких и сотрудников, а также за собственное физическое и психическое состояние. Многие признались, что им трудно находить силы и мотивацию для борьбы с последствиями кризиса, а обилие срочных задач не дает им возможность сфокусироваться и правильно расставить приоритеты. Тревожные руководители решают исключительно текущие задачи и откладывают вопросы стратегии до лучших времен. Один из наших собеседников прокомментировал это так: «Сейчас мы тушим пожары. Бизнес-процессы, оптимизация, стратегия — всё потом. Главное — спасти бизнес!» 

По нашим наблюдениям, есть два фактора, которые повлияли на стиль поведения СЕО: финансовое благополучие компании и общая динамика в отрасли. К примеру, нам не попалось ни одного энергичного из сферы услуг/гостиничного бизнеса или авиаперевозок (хотя, возможно, есть и такие). В среднем, компании, которыми управляют энергичные лидеры чувствуют себя лучше, чем те, которыми руководят стойкие. Компании под руководством тревожных претерпели наибольшие потери в уровне выручки и прибыли. Важную роль сыграл и человеческий фактор: энергичные лидеры оказались наиболее оптимистичными и резилентными людьми. Стойкие руководители показали себя волевыми, уверенными в себе и даже авторитарными лидерами. Тревожные зачастую сомневались в своих силах и лидерских качествах, были подвержены мрачным мыслям, показывали свою уязвимость.

Такая «расстановка сил» (10:30:60) между энергичными, стойкими и тревожными характерна для любого кризиса. На долю некоторых компаний выпадает больше испытаний, а некоторые лидеры демонстрируют большую стойкость, чем их коллеги. Однако кризис, вызванный COVID-19, радикально отличается от финансовых кризисов прошлых лет. В нем сочетаются аспекты эпидемиологического, экономического, политического и мировоззренческого кризисов. Хотя наступление кризиса было очень стремительным, выход из него может стать по-настоящему затяжным и сложным для большинства организаций. Главам компаний стоит подготовиться к многолетнему марафону, в течение которого оптимизм энергичных и рассудительность стойких сменятся неуверенностью тревожных, а некоторые из тревожных могут не справиться со стрессом и вовсе «выбыть из гонки». Чтобы эффективно руководить своими организациями, лидерам стоить пересмотреть свою роль и подходы к ее исполнению. Ключом к успеху является развитие личной резилентности руководителя, которая помогает им вдохновлять и активировать команду, чтобы обеспечить долгосрочное развитие бизнеса даже в условиях турбулентности. Спасти бизнес, оставаясь верным своим ценностям, — вот предмет для гордости любого руководителя и то лидерское наследие, которое останется на всю жизнь.

Резилентный лидер

В процессе интервью мы увидели, что многие руководители недооценивают влияния стресса на свою жизнедеятельность и не знают, как правильно с ним бороться. Один из наших собеседников, например, сказал: «Сейчас не время думать о себе! Все мои силы и энергия брошены на спасение бизнеса». Это большая ошибка! СЕО — это основной актив любого бизнеса, который в кризисное время отдает 120, если не 150% своих сил компании. Этот актив несомненно нуждается в «ремонте и регулярном техобслуживании». Один опытный генеральный директор применяет следующие практики: «Мне необходимо позаботиться о себе: я регулярно занимаюсь спортом, медитирую, обедаю на свежем воздухе, прекращаю работать в 20:00, читаю книги и слушаю музыку. Я не эгоистичен, просто я должен быть всегда в форме, чтобы успешно руководить компанией. Мой провал будет означать провал всей компании». 

Действительно, собственное физическое и психологическое состояние должно быть основным приоритетом руководителя. Это не означает, что забота о себе должна занимать львиную долю его времени, но она определенно должна стоять первой на повестке дня. 

В последнее время в бизнес- и научной литературе появилось множество публикаций на тему личной резилентности. Мы придерживаемся практического подхода к этой теме и рассматриваем резилентность как процесс и качество, которое помогает руководителям справиться с неожиданными изменениями, преодолеть невзгоды и стать еще сильнее. У каждого человека свой врожденный уровень резилентности, однако, у каждого есть возможность ее развить, руководствуясь следующими четырьмя шагами.

Осознанность. Начните с того, чтобы понять, как вы себя чувствуете и что требует вашего внимания в данный период. Каждое утро задавайте себе несколько простых вопросов:

• Каково мое физическое состояние сегодня? (Тело)

• О чем я думаю? Насколько я рационален?  (Разум)

• Какой у меня настрой сегодня? Какое мое психологическое состояние? (Дух)

• Как я оцениваю свои профессиональные связи? (Взаимоотношения)

Тело (физическое здоровье, уровень энергии), Разум (когнитивные способности), Дух (мотивация, личные убеждения и ценности, цели, вера) и Взаимоотношения — это четыре со-зависимые переменные, которые в значительной степени определяют наш уровень резилентности. Осмысленный анализ вашего состояния по каждой из категорий — это первый шаг к ее развитию. 

Постановка целей. Поставьте себе задачу на день по каждой из категорий, ответив на следующие вопросы:

Тело — Какой физической нагрузкой я займусь сегодня, и какая еда/напитки дадут мне необходимые питательные вещества для продуктивной деятельности?

Разум — Что поможет мне рассуждать здраво и принимать решения, основанные на фактах? С чем я могу поэкспериментировать сегодня и чему новому я могу научиться?