Как повысить жизнестойкость вашего бизнеса

В разгар кризиса, вызванного COVID-19, хрупкость цепочек поставок, здравоохранения и других жизненно важных систем стала мучительно очевидной. Многие бизнес-лидеры заявили, что собираются перестраивать свои компании, повышая их жизнестойкость — хотя редко кто знает, как это сделать. Проблемой устойчивости бизнеса к катастрофам занимаются лишь несколько бизнес-школ, и потому нынешний управленческий инструментарий рассчитан, прежде всего, на управление финансовой результативностью. В результате компании редко могут спроектировать, измерить и проконтролировать системы надежности бизнеса.

Почему важна стойкость

Для удобства мы можем определить прочность компании как ее способность, выдержав стресс, восстановить свой функционал и вновь заработать эффективно в изменившихся обстоятельствах.

В силу особой динамики и непредсказуемости бизнес-среды жизнестойкость сегодня особенно важна. Сразу несколько мощных сил, от ускоряющейся эволюции техники до усиления взаимозависимости компонентов мировой экономики, в контексте таких глобальных проблем, как нарастание неравенства и изменение климата, то и дело проверяют бизнес на прочность.

Коронавирусный кризис — идеальный пример системного стресса. Из-за вмешательства человека в естественную окружающую среду увеличился риск межвидовой передачи инфекций. Из-за высокой плотности городского населения первичная вспышка болезни быстро превратилась в эпидемию. В результате перемещений людей по странам и континентам она охватила весь мир. Сложные международные цепочки поставок разрушились. Это нанесло серьезный урон мировой экономической деятельности, и в результате обострились неравенство и социальная напряженность. 

Эта эпидемия не единичное явление. SARS, MERS и вирус Эбола были предвестниками неминуемости пандемии, и у нас есть основания ожидать, что будут и другие всемирные эпидемии. Заметим, что по тем же законам «заражения» распространяются компьютерные вирусы и экономическая нестабильность, связанная с изменением климата или социальной напряженностью. 

В чем сложность измерения и контроля стойкости

У традиционных подходов к менеджменту есть несколько важных ограничений, которые мешают встраиванию в бизнес систем прочности.  

• Компании, как правило, создаются с прицелом на максимальное увеличение акционерной стоимости — дивидендов и курса акций. Очень мало компаний хотя бы пытаются измерить свою прочность; обычно дело ограничивается раскрытием конкретных материальных рисков. 

• Компании и акционеры часто сосредоточены на получении максимальной краткосрочной выгоды. Оценка прочности, однако, требует и краткосрочной, и долгосрочной перспективы, то есть отказа от некоторой доли прибыли сегодня, чтобы в получить более устойчивую доходность в будущем.

• Компании сосредоточены, главным образом, на составлении и исполнении планов. Это хорошо работает, если причинно-следственные отношения ясны, предсказуемы и неизменны. Показатель жизнестойкости предполагает обращение к последствиям неизвестного, изменчивого, непредсказуемого и невероятного.

• В рамках нынешней модели корпоративного капитализма каждая компания воспринимается как экономический остров, который нужно оптимизировать индивидуально. Это упрощает управление и контроль, но не учитывает силу экономической и социальной взаимозависимости между разными стейкхолдерами. Жизнестойкость же — это свойство систем: прочность отдельной компании мало что значит, если травмированы ее цепь поставок, клиентская база или социальные системы, от которых она зависит. 

Поэтому для управления с прицелом на повышение стойкости — это не просто добавка новых инструментов к привычным. Требуется не «подсадка новой идеи», а полностью другая ментальная модель бизнеса, повернутая в сторону сложности, неопределенности, взаимозависимостей и системного мышления, учитывающая и краткосрочную, и долгосрочную перспективу.

Конечно, во многих компаниях уже есть какая-то форма управления рисками, но чаще всего она учитывает лишь конкретные и известные риски. Жизнестойкость подразумевает способность противостоять и непознанным рискам, а также адаптацию и трансформацию компании, направленные на амортизацию стресса и даже выигрыш от адаптации к нему.

Строительство жизнеспособных предприятий  

Компании могут выстраивать свою оргструктуру и процессы принятия решений с прицелом на жизнестойкость, если будут учитывать при этом шесть принципов долговечных систем.

• Избыточность и дублирование повышают сопротивляемость систем неожиданным потрясениям, пусть даже в ущерб краткосрочной эффективности. Резерв можно создать, копируя элементы (например, создав несколько заводов, производящих один и тот же товар) или поручая разным элементам одну и ту же задачу (функциональные резервы).

• Разнообразие реакций на новые стрессы помогает предотвратить катастрофические сбои в системах, пусть даже в ущерб эффективности, достигаемой за счет стандартизации. В бизнесе оно достигается не только за счет найма людей разного происхождения с разными когнитивными профилями, но и за счет создания среды, благоприятной для взращивания разных типов мышления и подходов к работе.

• Модульная конструкция позволяет всей системе не рушиться при поломке отдельных элементов, пусть даже отказавшись от выгод, связанных с хорошо интегрированной структурой. Так как модульную организацию можно разделить на мелкие участки с четкими интерфейсами на выходе, ее проще разобрать и перепрошить во время кризиса.

• Адаптивность — способность эволюционировать методом проб и ошибок. Она требует определенного уровня вариативности и разнообразия, достигаемого посредством естественных или плановых экспериментов, в сочетании с итерационным механизмом отбора, позволяющим расширять использование идей, которые сработали лучше всего. Процессы и структуры в адаптивных организациях разработаны с прицелом на гибкость и обучение, а не на стабильность и ограниченную вариативность. 

• Предусмотрительность означает следование принципу «Если что-то может случиться, оно в конце концов случится». Она требует разработки планов экстренного реагирования и проверки стрессоустойчивости компании при реализации вероятных серьезных рисков. Эти меры можно спланировать и подготовить посредством сценарного планирования, военных игр, мониторинга ранних диагностических сигналов, анализа системных уязвимостей и других техник. 

• Встроенность — это совпадение целей и направлений деятельности компании с целями и направлениями деятельности более широких систем. Она критически важна для долгосрочного успеха, потому что компании встроены в цепи поставок, бизнес-экосистемы, экономику, общество, природные экосистемы. Для компании хороший способ предотвратить свой конфликт с обществом и избежать противодействия, ограничений и санкций — сформулировать свое предназначение, то есть обозначить, какую важную потребность общества она стремится удовлетворить.

Помимо этих структурных возможностей, компания может выработать стратегии перемещения — например, менять свое бизнес-портфолио по таким параметрам, как товары, каналы, география и бизнес-модели, чтобы довести свои возможности до максимума, а неблагоприятные обстоятельства свести к минимуму. Основной рычаг перемещения — распределение капитала, для которого нужны и конкурентная разведка, и ментальная гибкость, позволяющая увидеть новые риски и возможности, пока их не заметили соперники. Ключевое понятие здесь — достаточность. В меняющихся условиях многие компании разработают и запустят новые модели, но успешно сдвинут центр тяжести своего бизнеса только те из них, которые выделят для этого направления достаточный капитал.

Также есть стратегии формирования среды. Компании, поздно пришедшей на уже сформировавшейся рынок, приходится вписываться в уже сложившуюся бизнес-среду. Но первопроходец, воспользовавшийся новой возможностью, может эту среду формировать. Вообразив, какими будут новые реалии, особенно в динамичных средах, и затем воплотив их посредством формирования бизнес-среды и убеждения заинтересованных сторон, компании могут в некоторой степени защититься от нежелательных потрясений. Миграция и формирование среды — это больше чем предотвращение риска. Они позволяют создать и использовать новые возможности для процветания.