Пандемия стресса: как справиться с усталостью и равнодушием людей к работе

Когда разразилась пандемия COVID-19, мне казалось, что огонь пожирает город. Как будто в фильме-катастрофе: герой видит, что все рушится и надо что-то сделать, но стоит словно заколдованный.

Исследованиями и практической работой над синдромом выгорания в организациях я занималась уже много лет, но только в 2020 году увидела болезнь во всей красе. Я и до этого звонила во все колокола: «Люди не могут нормально работать, они на пределе!», но к апрелю 2020-го мы воочию увидели новый прекрасный мир, будто бы очутившись на другой планете:

2,6 млрд землян заперли на карантин, а в масштабах всего мира рабочие места стали частично или полностью недоступными для 81% трудящихся. Огромная доля работников умственного труда перешла на удаленку, и многие перевели все общение в Zoom: число активных пользователей этого сервиса взлетело с 10 до 200 млн в день. Эти события показали, насколько мы и раньше уже были перегружены и измотаны, и резко усилили угрозу выгорания.

Насколько вообще опасно выгорание?

Сама идея профессионального выгорания появилась в 1970-х годах, но медицинское сообщество долго не могло прийти к единому определению понятия. Лишь в 2019 году ВОЗ включила его в Международную классификацию болезней (МКБ-11), описав как «синдром, возникший в результате хронического стресса на работе при отсутствии адекватных мер по его снижению». Таким образом, выгорание — проблема не только сотрудника, но и рабочей среды, и бороться с нею надо на организационном уровне.

Согласно работам Кристины Маслач из Калифорнийского университета в Беркли, Сьюзен Джексон из Университета Ратгерс и Майкла Лейтера из Университета Дикина, к выгоранию приводят шесть основных факторов риска.

1. Хроническая перегрузка работников.

2. Ощущение потери контроля над собственной работой.

3. Неадекватное вознаграждение усилий.

4. Отсутствие поддержки друзей.

5. Несправедливое отношение.

6. Дисбаланс ценностей и умений.

Несмотря на то, что все эти проблемы носят организационный характер, в качестве лекарства от выгорания нам прописывают заботу о себе, тем самым перекладывая решение на плечи нас самих. «Посоветуем им больше заниматься йогой, использовать техники оздоровления и приложения для медитации, дадим корпоративные скидки на занятия в спортзале — и все решится само», — думают руководители. Но инструменты для улучшения тонуса не помогут предотвратить выгорание. Серьезные изменения должны произойти сверху, а не снизу. Далее я расскажу, какие тактики помогут компаниям затушить организационные очаги выгорания.

Мы с Лейтером, Маслач и директором по исследованиям в YMCA WorkWell Дэвидом Уайтсайдом провели опрос для оценки уровня выгорания и качества жизни при пандемии. В него входило несколько инструментов с доказанной эффективностью, в том числе психологическая общая анкета по Маслач (MBI-GS), а также Опросник по профессиональной жизни, оценивающий восприятие тех характеристик работы, из которых в итоге складывается вовлеченность или, наоборот, выгорание сотрудника.

При поддержке Harvard Business Review осенью 2020 года мы проанкетировали более 1500 респондентов из 46 стран и множества отраслей, работающих на разных должностях и уровнях иерархии. 67% ответивших занимали управленческие позиции.

Мы убедились, что выгорание — глобальная проблема, и вот наши цифры.

• 89% респондентов считают, что их рабочая жизнь ухудшилась.

• 85% не слишком довольны жизнью.

• 56% сообщают об увеличении рабочей нагрузки.

• 62% тех, кто едва справляется с нагрузкой, ощущали выгорание за предыдущие три месяца «часто» или «очень часто».

• 57% заметили, что пандемия «серьезно повлияла» на их работу или «полностью ее перевернула».

• 55% чувствуют, что лишены рычагов управления на работе и в жизни вообще — 53% особо отмечают удаленную учебу детей.

• 25% не в состоянии поддерживать тесную связь с семьей, 39% — с коллегами, 50% — с друзьями.

• Лишь 21% оценил свое состояние как «хорошее», всего 2% — как «отличное».

У 1500 принявших участие в нашем последнем опросе в среднем было намного больше признаков выгорания, нежели у 50 тыс. прошедших тот же тест MBI-GS до пандемии. Кроме того, для наших респондентов был характерен чрезвычайно высокий уровень эмоционального истощения и весьма распространено циничное отношение к работе — а это два главных предиктора выгорания, согласно данному тесту. «Полученные ответы свидетельствуют: отношение огромного числа людей к работе в глубоком упадке, — комментирует Лейтер. — Неудивительно, что люди эмоционально истощены: они тратят массу усилий, удерживая на плаву работу и личную жизнь. Но еще больше нас тревожит степень равнодушия к своей работе (свидетельство утраты доверия к окружающему миру). Люди разочарованы неготовностью страны к пандемии, несправедливостью на работе и в системе распределения благ».

Оказалось, что выгорание наиболее выражено у миллениалов. В основном из-за того, что они ниже в иерархии, менее самостоятельны в работе и менее обеспечены. Очень часто они чувствуют себя одинокими. Именно одиночество — сильнейший предиктор выгорания. Вот как выразился один миллениал: «Пандемия страшно подкосила мою жизнь: я был вынужден обратиться к психологу и чувствовал, что попал в тупик. Физически я тоже ослаб, потому что стало сложнее заниматься спортом. В итоге теперь зарабатываю меньше. Такое впечатление, что карьеру надо начинать заново».

Как дошли мы до жизни такой?

Итак, сегодня выгорание достигло огромных масштабов, но корни проблемы уходят далеко в допандемийный период: многие компании и тогда серьезно страдали от него. Эпидемия лишь усилила тенденцию.

Взять хотя бы учителей: они и до нынешнего кризиса работали много, а получали мало. Медсестры и доктора, которые сейчас полностью вымотаны, и раньше нередко вкалывали по 16 часов в день, хотя исследования доказывают: при работе свыше 12 часов число врачебных ошибок увеличивается втрое.

В других секторах экономики, например ИТ, сверхурочные часы тоже поощряются — невзирая на данные о том, что работа свыше 55 часов в неделю фактически бесполезна. Вспомним, что в 2018 году, комментируя статью Wall Street Journal о поднятых на щит в компании Tesla переработках, Илон Маск написал в Twitter: «Есть места, где работать намного проще, но никому еще не удавалось изменить мир за 40 часов в неделю». Сколько же надо работать, чтобы изменить мир? «Около 80 часов на постоянной основе», — считает Маск.

В 2017 году бывшие сотрудники Uber признались, что в компании считалась нормой работа до часу или двух ночи. В статье The New York Times от 2015 года рассказывалось, что в Amazon проводят бесконечные конференц-звонки на Пасху и в День благодарения, боссы ругают подчиненных, если те не всегда доступны по интернету во время отпуска, а работать дома вечерами и в выходные считается само собой разумеющимся.

Вызванный пандемией стресс был воспринят как острое, а не хроническое состояние общества. Всем было ясно, что нынешний кризис — это не спринт и даже не марафон, а триатлон, но организации редко оказывали своим сотрудникам серьезную долгосрочную поддержку. Когда кризис затянулся, они бросились сворачивать свои изначальные меры помощи.

В первые недели пандемии большинство компаний надеялись, что она скоро закончится. Сперва сотрудников отправили на удаленку всего на месяц. Потом еще на месяц. В мае 2020-го технологические гиганты вроде Facebook* и Google признались, что такой режим придется сохранять до конца года (а позднее — чуть не до конца 2021-го). При этом решать, как именно организовывать свою удаленную работу, людям в основном пришлось самим.

Впрочем, лидеры пытались заменить дружеское офисное общение виртуальным: мы наблюдали всплеск «подбадривания по видео». В списке мер по сплочению команды появились Zoom-тимбилдинг и утренние онлайн-занятия по растяжке. Поначалу от желающих отбоя не было, но буквально через месяц все это стало восприниматься как часть работы и уже не радовало.

Несколько крупных сетевых продуктовых магазинов в США и Канаде повысили продавцам зарплату за высокие риски для здоровья — но через несколько месяцев вернулись к прежней. (Сейчас некоторые компании пытаются возобновить эту практику, но в основном с ней покончено.)

Весной 2020 года врачей, медсестер и спасателей приветствовали цветами и аплодисментами, то потом все сошло на нет. Причем овации стихли именно тогда, когда медикам больше всего нужна была поддержка. Они и до пандемии отличались высоким уровнем выгорания, но коронавирус поднял его беспрецедентно.

Конечно, мы осознали масштаб происходящего не сразу. Но поняв, что кризис затянется, нужно было успокоиться и проанализировать, что помогает, а что нет. Следовало бы решительно изменить рабочие процессы, чтобы снизить усталость, но мы этого не сделали. Вместо того, чтобы нажать на тормоза при переходе острого стресса в хроническую форму, мы усугубили проблемы в ряде ключевых областей.

Мы не скорректировали нагрузку. Наши исследования до пандемии указывали на переработки как на самую упоминаемую причину выгорания и снижения качества жизни. Gallup отмечает, что риск профессионального выгорания резко возрастает, когда человек в среднем работает больше 50 часов в неделю, а если больше 60 — просто взлетает. Ясно, что во время пандемии эта проблема не решалась, а только усугублялась.

Одна участница нашего последнего опроса заявила: «Все время гонка. Надо постоянно выдавать на-гора, о границах рабочего дня никто не заикается. Письма приходят с полшестого утра до десяти вечера: все же знают, что уйти ты никуда не мог. А если у тебя нет семьи и детей, все еще хуже: даже на ребенка нельзя сослаться, чтобы отойти от компьютера».

Мы не дали людям ни самостоятельности, ни свободы. Пандемия поставила перед сотрудниками множество новых задач. Помочь с детьми оказалось некому: детские сады и школы закрылись, бабушки и дедушки ушли на самоизоляцию. Родителям без отрыва от работы пришлось справляться с детьми, перешедшими на надомное обучение (причем зачастую вся семья сидела на одном канале Wi-Fi), и возросшим объемом дел по дому, где теперь вся семья находится все время.

Некоторые организации поняли, что гибкость улучшает качество работы, но подавляющее большинство не пришли к этому. Возможно, дело в неправильном понимании гибкости: многие считают, что это некое послабление для женщин с малолетними детьми. Карантин проверил гендерные политики на прочность, и оказалось, что они в пандемию не сработали: женщины остались за бортом, так как все, чего они успели добиться до пандемии, оказалось сметено кризисом.

Центр развития США свидетельствует: «В сентябре женщины теряли работу вчетверо чаще — численность занятых сократилась примерно на 865 тыс. женщин и 216 тыс. мужчин». Чернокожие женщины, латиноамериканки и представительницы коренного населения США пострадали особенно сильно по всем фронтам: «их больше увольняли, они чаще работали на передовой как сотрудники служб жизнеобеспечения, им некому было помочь с детьми». «Работа и только работа, — пожаловалась участница нашего опроса. — Каждый день с 9 до 21. Муж сидит в офисе, а я ставлю компьютер на кухне и еще прислушиваюсь, как там в комнате ребенок. Хватаюсь то за одно, то за другое. На пять минут отвлечешься на сына — слышишь, как разрывается мессенджер. Сижу к ребенку спиной, то и дело оглядываясь».

Отвлечение подрывает трудоспособность женщин. Согласно отчету, снижение вовлеченности женщин с детьми всего на 5% отбросит их в смысле прогресса на рынке труда на 25 лет назад.

Мы больше совещались и вынуждали людей сидеть у экранов опасно долго. Мы говорим о Zoom-выгорании так, как будто это нечто новое. На самом же деле это проявление давней дурной рабочей практики. Совещания изматывали людей всегда. По словам Стивена Рогельберга из Университета Северной Каролины в Шарлотте, автора книги «The Surprising Science of Meetings», исследования доказывают: до пандемии в США проводилось примерно 55 млн совещаний в год — и потери организаций из-за их непродуктивности составляли $37 млрд.

В пандемию встреч стало намного больше. Недавний анализ Национального бюро экономических исследований, собравший данные более чем 3 млн человек, показывает, что люди на 13% больше времени проводят на совещаниях, а рабочий день в среднем удлинился на 48 минут.

Видеозвонки более утомительны для человека и физически, и эмоционально. Наш мозг с трудом считывает с экрана невербальные сигналы, мешая нам комфортно чувствовать себя при разговоре. К тому же неизбежные при онлайн-общении небольшие задержки реакции подсознательно ухудшают наше мнение о собеседнике — так говорится в исследовании, к которому апеллирует Джена Ли, практикующий психиатр и доцент Медицинской школы Дэвида Геффена при Калифорнийском университете.

«Я целыми днями сижу. В какой-то момент у меня начались такие отеки, что пришлось спать с поднятыми ногами. Я плохо сплю. Времени на себя совсем не хватает, — рассказал один из респондентов. — Заканчивается одно совещание в Webex или Microsoft Teams — начинается другое».

Мы не понимаем, как трудно людям. Сильное выгорание может иметь трагические последствия. Особенно отчетливо это прозвучало для меня из уст Кори Фейста, часто комментирующего тему физического выгорания: в апреле прошлого года его родственница покончила с собой.

Доктор Лорна Брин руководила отделением скорой помощи в больнице на Манхэттене. Она трудилась на передовой борьбы с коронавирусом во время первой губительной волны пандемии, прокатившейся по опустевшим улицам Нью-Йорка. Фейст вспоминает, что Брин описывала происходившее в больнице как Армагеддон.

Он считает, что ее сгубило сочетание обстоятельств. «Сначала она сама подхватила COVID-19 и пережила упадок сил, прострацию и, как мы теперь знаем, характерную для таких пациентов затуманенность сознания. Толком не долечившись, она вернулась в строй. Слабая и больная, Лорна столкнулась с невиданным числом смертей и умирающих. Добавьте сюда ощущение бессилия, неспособности нормально заботиться о больных (они умирают, а ты как врач не можешь их спасти) — и получите картину добившего ее отчаяния».

История Лорны Брин напоминает нам о важнейшей истине: главный урок пандемии в том, что мы просто не сознавали — и не признавали, насколько плохо нам уже было до нее. Мы пытались заклеить отверстую рану существующих проблем пластырями вроде йоги, велнесс-программ, приложений для медитации. Мы просто обязаны открыть глаза на то, что люди день за днем выбиваются из сил, боятся рассказывать о психологических проблемах. Они истощены и растеряны, и никакими приложениями это не исправить.

Подавляющее большинство больших начальников созналось, что они тоже устали — от управления тотально уставшим коллективом. Общемировая пандемия — это нестандартная ситуация, и хватит вести себя как обычно!

Как побороть выгорание

Есть несколько достаточно простых мер против выгорания, особенно на организационном уровне, которые может принять каждый. В нашем исследовании были позитивные выводы, подсказывающие, на чем стоит сосредоточиться. Вот какие факторы позволяют снизить уровень выгорания.

* деятельность на территории РФ запрещена