Вы хотите выжить или добиться успеха?

Наша коллега, с которой мы работаем, CEO одной из компаний, недавно заметила: «На самом деле COVID-19 даже помог нам — мы наработали новые практики, и они лучше тех, которые существовали у нас до пандемии. Не хочу все это потерять, когда пандемия закончится. Что же нам делать?»

Многие подписались бы под этим вопросом. Пандемия COVID-19 заставила всех нас адаптироваться, но в то же время многим кажется, что эта ситуация абсолютно аномальна, и ее нужно просто перетерпеть, чтобы потом вернуться к «новой норме», в которой почти не останется места переменам, неопределенности и дестабилизации.

Однако все указывает на то, что новая норма будет заключаться как раз в росте волатильности и сложности, а также постоянных быстрых изменениях. Значит, нужны новые способы стимулировать реформы в организациях и вовлекать сотрудников в сбор инсайтов, поиск решений и лидерство.

Мы разработали новый метод, основанный на инновационной науке, изучающей перемены. Этот метод может оказаться полезен для создания более гибких и адаптивных организаций. Он основан на трех главных направлениях исследований: структура современной организации и ее ограничения (в ее центре стоит менеджер, и она заточена на максимальную надежность и эффективность), исследования лидерства и успешных реформ организации, а также исследования «природы человека», нашего сопротивления изменениям и способности меняться.

Разница между выживанием и успехом

Многие типы изменений вызывают у нас сопротивление, но в то же время нами движет любопытство, и от природы мы склонны искать новое. Разница между этими двумя механизмами — сопротивления и стремления к изменениям — прописана в нейрофизиологических процессах организма. Эволюция создала в мозге систему из двух каналов, которая и определяет нашу реакцию на перемены. Канал «выживание» включается, когда мы сталкиваемся с угрозами; он отвечает за эмоции страха, беспокойства и стресса. Эти триггеры активируют симпатическую нервную систему и в идеале должны направлять все наше внимание на новую угрозу. И напротив, канал «успех» включается, когда мы сталкиваемся с новыми возможностями, и ассоциируется с эмоциями радости, увлеченности, возбуждения и энтузиазма. Он активирует парасимпатическую нервную систему, мы начинаем мыслить шире и работать по-новому.

Для создания быстрых и продуктивных изменений важно не перегревать канал «выживание» и подключить канал «успех» у достаточного количества сотрудников, и это приведет к росту инноваций, адаптации и лидерства.

Из историй последнего времени об изменениях в компаниях мы извлекли один главный урок: нам нужно больше лидерства, и важно, чтобы многие активнее брали на себя эту роль. Лидерство — не как должность, а как модель поведения — поможет справиться с вызовами современности и разобраться с переменами. Нужно перестроить современную организацию и создать среду, которая способствует автономности, вовлечению и лидерству.

Относительное преобладание канала «выживание» и концентрация на надежности и эффективности в традиционных управленческих структурах — все это приводит к тому, что организации обычно перегревают канал «выживание» и недостаточно задействуют канал «успех». Чтобы быстро менять курс, организациям нужны лидеры, которые способны убавить мощность перенапряженного канала «выживание» и усилить канал «успех» у себя и своих сотрудников.

Как смягчить реакцию «выживание»

Традиционный подход к управлению изменениями — с его дедлайнами, бюджетами, оценками влияния, документацией, массовыми коммуникациями и менеджерским контролем — призван снизить сопротивление и стимулировать принятие нововведений. Эти практики могут помочь вам избавиться от препятствий и решить проблемы, но в то же время они могут переключить людей в режим «выживание», из-за того что сотрудникам будет казаться, что они «должны» что-то сделать. Рекомендуем лидерам использовать следующие приемы, чтобы снизить активность режима «выживание», который вызывает у людей страх, беспокойство и стресс.

1. Убрать лишний шум

Менеджеры и сотрудники получают все больше практически полезной информации, но еще сильнее растет количество «шума», который их лишь отвлекает. Из-за этого сложнее выделить нужную информацию и принять хорошее решение, а кроме того, это переключает команду в режим «выживания». Таблицы, ежемесячные изменения бюджета, опросы об удовлетворенности клиентов и многие другие продукты работы бизнеса могут содержать информацию, которую сотрудники воспримут как угрожающую. В таком случае они не смогут концентрироваться на главных приоритетах, разрабатывать инновации или выдвигать новые идеи.

Чтобы убрать шум, руководители должны спросить себя: какие из отчетов, которые мы отправляем сотрудникам, на самом деле им не нужны? Что мы продолжаем делать просто по инерции, потому что делали всегда? Какие метрики избыточны или приносят лишь незначительную пользу? Как часто на самом деле нам нужны встречи, отчеты и другие регулярные активности?

Невероятно, сколько шума можно убрать, если просто подумать и оценить, насколько эффективно какое-то действие решает проблему и не переводит ли оно сотрудников в режим «выживания». Если переводит, то такое действие стоит оставить только в том случае, если оно действительно помогает справляться с настоящей угрозой.