Пришел со своим уставом...

НАСТОЯЩИЙ МАТЕРИАЛ (ИНФОРМАЦИЯ) ПРОИЗВЕДЕН И РАСПРОСТРАНЕН ИНОСТРАННЫМ АГЕНТОМ РУВИНСКИМ ВЛАДИМИРОМ ВЛАДИМИРОВИЧЕМ ЛИБО КАСАЕТСЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНОСТРАННОГО АГЕНТА РУВИНСКОГО ВЛАДИМИРА ВЛАДИМИРОВИЧА.

Акционеры банка нанимают директора по управлению рисками, чтобы он достроил систему оценки заемщиков, но его методы идут вразрез с правилами гендиректора и мешают работе банка.

И так, я думаю, система проверки благонадежности заемщиков потребует немалых вложений, — подытожил Сергей Краснов. — Без таких гарантий я не смогу взять на себя ответственность за такой проект.

Сергей глотнул минералки. Его, 41-летнего кандидата технических наук, пригласили в московский банк «НВК-кредит» на должность директора по управлению рисками — ему хотели поручить наладить систему оценки заемщиков и выявления кредитных ­мошенников.

— Что ж, спасибо за интересный рассказ, — откликнулся председатель совета директоров банка Руслан Мельниченко. — Мы с коллегами, не буду ­с­крывать, впечатлены.

Краснов улыбнулся: он был почти уверен, что им заинтересуются в «НВК-кредите». Банк последние годы расширял розницу, не слишком заботясь о качестве заемщиков, и серьезно пострадал от невозвратов по кредитам. Теперь акционеры опомнились и решили ужесточить правила их выдачи.    

Сергей уже встречался с гендиректором банка, с акционерами — российскими бизнесменами и даже проходил тест на полиграфе. Сейчас к концу шло итоговое собеседование, которое проводил совет директоров — именно он нанимал руководителя на такую важную должность.

— И пусть вас вопрос инвестиций не беспокоит, — продолжал Мельниченко. — Акционеры готовы к этому. Нам нужен человек, который смог бы кардинально снизить риски.

Краснов кивнул. Отвечая на вопросы, он свободно оперировал данными, на ходу анализируя обоснованность затрат и их предполагаемую отдачу на падающем рынке. В банковской сфере Сергея ценили как человека, прекрасно разбирающегося в теме: до этого он налаживал скоринговые системы.

— Если будут соблюдены все условия, качество ­заемщиков вырастет в разы, а значит, и резко сократятся потери, — ­отметил Сергей. — Кроме того, нужно будет перераспределить ­полномочия в мою пользу.

— Конечно, у вас будет команда, — ответил Мельниченко. — Это профессионалы, которых отбирал наш гендиректор Аркадий Раевский, вы с ним уже знакомы. Он много работал в западных розничных банках, поэтому ­хорошо понимает важность и специфику вашей задачи.

Краснов опять кивнул. В банке ему сообщили, что уже почти год занимаются новой системой, закупают оборудование и ПО для проверки благонадежности заемщика, его финансовой состоятельности и скоринга. Фактически система уже готова на 70%. Теперь Сергею предстояло закончить дело и возглавить команду, в которую вошли бы люди из нескольких подразделений банка: по работе с клиентами, финансов, ИТ, аудита.  

Для него это был большой шаг в карьере: раньше он работал только в региональных банках и подразделениях.

— Что ж, — подытожил Краснов. — Буду рад вам пригодиться.

Через пару дней в кабинете гендиректора банка раздался звонок:

— Аркадий, мы определились, — сообщил Мельниченко. — Сергей — отличный кандидат. Он, честно говоря, поразил нас своими аналитическими способностями, опытом и знаниями, так что мы уверены, он — тот, кто нам нужен.  

— Отлично, очень вовремя, — обрадовался гендиректор. — Мы ведь планируем через полгода перезапустить систему кредитования... А, кстати, как он тебе как человек?

— Уверен, вы найдете общий язык, тем более что опыта работы с людьми вам не занимать.

Не вписался

Сергей Краснов, войдя в офис, тут же погрузился в работу. Близко знакомиться с коллективом он не стал. «Что время терять, успею еще. Надо сначала разобраться, что они купили», — думал он.

При устройстве на работу технику и ПО обсуждали концептуально, и, увидев все живьем, Сергей разочаровался. Чтобы обсудить все это, он собрал у себя в кабинете руководителей подразделений, с которыми ему предстояло работать. «Заодно и познакомимся», — решил он.

— Почему вы закупили западную скоринговую систему? — напирал он на начальника отдела бизнес-анализа Артема Геворкяна. — Вы что, не знаете, что они криво считают? Что их модели не учитывают наших особенностей?!

Артем опешил: таким тоном в банке разговаривать было не принято.

— А в чем, собственно, проблема? Можно ведь перенастроить.

— Надо сразу все делать нормально. Системы нашей разработки лучше, там новейшие достижения в области математики.

— Да, но наши системы слабее по программному обеспечению…

— Ладно! Это вкусовщина. Что там с хранилищем данных заемщиков? — обратился Краснов к начальнику ИТ-подразделения.

Банк собирался создать единый центр для московских и подмосковных отделений, в который стекались бы все данные для проверки благонадежности, и таким образом сэкономить ресурсы.  

— Мы сейчас ведем переговоры с компанией «Парфенон», — ­откликнулся айтишник.

— Слушайте, как вы здесь работаете? Это же левые ребята, которые только набивают себе цену. Вы вообще рынок изучали?

— Сергей, конечно, мы…

— Сергей Григорьевич.

— Что?

— Меня зовут Сергей ­Григорьевич.

— Хорошо. — Айтишник одного с Красновым возраста выдохнул и спокойно продолжил: — Рынок мы знаем, но готовы выслушать ваши оценки и предложения.

На совещании досталось всем. Аудиторам — за то, что не помогают уточнять алгоритмы проверки благонадежности через социальные сети. Руководителю фронт-офиса, работающего с потенциальными клиентами, — за текучесть кадров.

— Короче, придется мне браться за все самому, — процедил Краснов. — Не впервой. Вечно у всех руки не из того места растут!

Следующую неделю новый директор то и дело критиковал команду: медленно думают, не так выстраивают процессы, слабо анализируют. «Хоть бы предложил что-нибудь, хоть немного конструктива», — раздраженно думали сотрудники. Гендиректор, видя их мрачное настроение, выяснил, в чем дело. «Конечно, в его критике есть рациональное зерно, — ­согласился Аркадий Раевский, когда ему рассказали о методах работы новичка. — Но он совершенно не попадает в “ноты’’. Все дерганные стали…».

Немного подумав, Раевский решил поговорить с Сергеем и в конце рабочего дня пригласил его к себе.

— Как день прошел? — спросил он у вошедшего в кабинет Краснова. — Как вам на новом месте?

— Сложно. Люди пока не понимают моих требований, расслабленно работают. Плюс их квалификация, прямо скажем, оставляет желать лучшего.

Раевский усмехнулся: «Ого, намекает, что я не тех набрал?!».

— Сергей, послушайте. Хоть у нас и нет пока формальной сис­темы корпоративных ценностей, на деле она существует. Я бы советовал вам присмотреться к людям, с которыми вы работаете.

Краснов, считавший «всю эту психологию» излишеством, поморщился. «Да, гендиректору это, наверное, нужно, — подумал он, — но я занимаюсь техническими вещами. Мне профессионалы важны, знающие предмет, а не “хорошие работники’’».

— Знаете, Аркадий, передо мной стоит конкретная задача. Я не против разных корпоративных условностей, но они для меня вторичны: ими часто прикрывают профессиональную некомпетентность.

— Тем не менее у нас есть правила общения. У нас не принято оскорблять других. Вам стоит пересмот­реть свой подход к людям. И присмотритесь к тому, как лучше использовать ресурсы — ­материальные и человеческие.

В двух словах Раевский рассказал Сергею о ключевых сотрудниках банка. Директор бизнес-анализа работает в этой сфере уже 15 лет, он прошел хорошую школу в «Райффайзенбанке», «Сосьете Женераль». Начальник ИТ-службы работал в софтверных и финансовых компаниях на аналогичной должности. «Я отбирал этих людей не только по их профессионализму, но и по человеческим качествам, которые помогают выстроить работу в такой сложной структуре, как банк», — пояснил Раевский.

Краснов задумался: «Все это прекрасно, но меня сюда пригласил совет директоров, акционеры. А им нужен результат. Перед ними я и отвечаю».

Выйдя из кабинета, Сергей позвонил председателю совета директоров: