Пришел со своим уставом...
Владимир Рувинский
Акционеры банка нанимают директора по управлению рисками, чтобы он достроил систему оценки заемщиков, но его методы идут вразрез с правилами гендиректора и мешают работе банка.
И так, я думаю, система проверки благонадежности заемщиков потребует немалых вложений, — подытожил Сергей Краснов. — Без таких гарантий я не смогу взять на себя ответственность за такой проект.
Сергей глотнул минералки. Его, 41-летнего кандидата технических наук, пригласили в московский банк «НВК-кредит» на должность директора по управлению рисками — ему хотели поручить наладить систему оценки заемщиков и выявления кредитных мошенников.
— Что ж, спасибо за интересный рассказ, — откликнулся председатель совета директоров банка Руслан Мельниченко. — Мы с коллегами, не буду скрывать, впечатлены.
Краснов улыбнулся: он был почти уверен, что им заинтересуются в «НВК-кредите». Банк последние годы расширял розницу, не слишком заботясь о качестве заемщиков, и серьезно пострадал от невозвратов по кредитам. Теперь акционеры опомнились и решили ужесточить правила их выдачи.
Сергей уже встречался с гендиректором банка, с акционерами — российскими бизнесменами и даже проходил тест на полиграфе. Сейчас к концу шло итоговое собеседование, которое проводил совет директоров — именно он нанимал руководителя на такую важную должность.
— И пусть вас вопрос инвестиций не беспокоит, — продолжал Мельниченко. — Акционеры готовы к этому. Нам нужен человек, который смог бы кардинально снизить риски.
Краснов кивнул. Отвечая на вопросы, он свободно оперировал данными, на ходу анализируя обоснованность затрат и их предполагаемую отдачу на падающем рынке. В банковской сфере Сергея ценили как человека, прекрасно разбирающегося в теме: до этого он налаживал скоринговые системы.
— Если будут соблюдены все условия, качество заемщиков вырастет в разы, а значит, и резко сократятся потери, — отметил Сергей. — Кроме того, нужно будет перераспределить полномочия в мою пользу.
— Конечно, у вас будет команда, — ответил Мельниченко. — Это профессионалы, которых отбирал наш гендиректор Аркадий Раевский, вы с ним уже знакомы. Он много работал в западных розничных банках, поэтому хорошо понимает важность и специфику вашей задачи.
Краснов опять кивнул. В банке ему сообщили, что уже почти год занимаются новой системой, закупают оборудование и ПО для проверки благонадежности заемщика, его финансовой состоятельности и скоринга. Фактически система уже готова на 70%. Теперь Сергею предстояло закончить дело и возглавить команду, в которую вошли бы люди из нескольких подразделений банка: по работе с клиентами, финансов, ИТ, аудита.
Для него это был большой шаг в карьере: раньше он работал только в региональных банках и подразделениях.
— Что ж, — подытожил Краснов. — Буду рад вам пригодиться.
Через пару дней в кабинете гендиректора банка раздался звонок:
— Аркадий, мы определились, — сообщил Мельниченко. — Сергей — отличный кандидат. Он, честно говоря, поразил нас своими аналитическими способностями, опытом и знаниями, так что мы уверены, он — тот, кто нам нужен.
— Отлично, очень вовремя, — обрадовался гендиректор. — Мы ведь планируем через полгода перезапустить систему кредитования... А, кстати, как он тебе как человек?
— Уверен, вы найдете общий язык, тем более что опыта работы с людьми вам не занимать.
Не вписался
Сергей Краснов, войдя в офис, тут же погрузился в работу. Близко знакомиться с коллективом он не стал. «Что время терять, успею еще. Надо сначала разобраться, что они купили», — думал он.
При устройстве на работу технику и ПО обсуждали концептуально, и, увидев все живьем, Сергей разочаровался. Чтобы обсудить все это, он собрал у себя в кабинете руководителей подразделений, с которыми ему предстояло работать. «Заодно и познакомимся», — решил он.
— Почему вы закупили западную скоринговую систему? — напирал он на начальника отдела бизнес-анализа Артема Геворкяна. — Вы что, не знаете, что они криво считают? Что их модели не учитывают наших особенностей?!
Артем опешил: таким тоном в банке разговаривать было не принято.
— А в чем, собственно, проблема? Можно ведь перенастроить.
— Надо сразу все делать нормально. Системы нашей разработки лучше, там новейшие достижения в области математики.
— Да, но наши системы слабее по программному обеспечению…
— Ладно! Это вкусовщина. Что там с хранилищем данных заемщиков? — обратился Краснов к начальнику ИТ-подразделения.
Банк собирался создать единый центр для московских и подмосковных отделений, в который стекались бы все данные для проверки благонадежности, и таким образом сэкономить ресурсы.
— Мы сейчас ведем переговоры с компанией «Парфенон», — откликнулся айтишник.
— Слушайте, как вы здесь работаете? Это же левые ребята, которые только набивают себе цену. Вы вообще рынок изучали?
— Сергей, конечно, мы…
— Сергей Григорьевич.
— Что?
— Меня зовут Сергей Григорьевич.
— Хорошо. — Айтишник одного с Красновым возраста выдохнул и спокойно продолжил: — Рынок мы знаем, но готовы выслушать ваши оценки и предложения.
На совещании досталось всем. Аудиторам — за то, что не помогают уточнять алгоритмы проверки благонадежности через социальные сети. Руководителю фронт-офиса, работающего с потенциальными клиентами, — за текучесть кадров.
— Короче, придется мне браться за все самому, — процедил Краснов. — Не впервой. Вечно у всех руки не из того места растут!
Следующую неделю новый директор то и дело критиковал команду: медленно думают, не так выстраивают процессы, слабо анализируют. «Хоть бы предложил что-нибудь, хоть немного конструктива», — раздраженно думали сотрудники. Гендиректор, видя их мрачное настроение, выяснил, в чем дело. «Конечно, в его критике есть рациональное зерно, — согласился Аркадий Раевский, когда ему рассказали о методах работы новичка. — Но он совершенно не попадает в “ноты’’. Все дерганные стали…».
Немного подумав, Раевский решил поговорить с Сергеем и в конце рабочего дня пригласил его к себе.
— Как день прошел? — спросил он у вошедшего в кабинет Краснова. — Как вам на новом месте?
— Сложно. Люди пока не понимают моих требований, расслабленно работают. Плюс их квалификация, прямо скажем, оставляет желать лучшего.
Раевский усмехнулся: «Ого, намекает, что я не тех набрал?!».
— Сергей, послушайте. Хоть у нас и нет пока формальной системы корпоративных ценностей, на деле она существует. Я бы советовал вам присмотреться к людям, с которыми вы работаете.
Краснов, считавший «всю эту психологию» излишеством, поморщился. «Да, гендиректору это, наверное, нужно, — подумал он, — но я занимаюсь техническими вещами. Мне профессионалы важны, знающие предмет, а не “хорошие работники’’».
— Знаете, Аркадий, передо мной стоит конкретная задача. Я не против разных корпоративных условностей, но они для меня вторичны: ими часто прикрывают профессиональную некомпетентность.
— Тем не менее у нас есть правила общения. У нас не принято оскорблять других. Вам стоит пересмотреть свой подход к людям. И присмотритесь к тому, как лучше использовать ресурсы — материальные и человеческие.
В двух словах Раевский рассказал Сергею о ключевых сотрудниках банка. Директор бизнес-анализа работает в этой сфере уже 15 лет, он прошел хорошую школу в «Райффайзенбанке», «Сосьете Женераль». Начальник ИТ-службы работал в софтверных и финансовых компаниях на аналогичной должности. «Я отбирал этих людей не только по их профессионализму, но и по человеческим качествам, которые помогают выстроить работу в такой сложной структуре, как банк», — пояснил Раевский.
Краснов задумался: «Все это прекрасно, но меня сюда пригласил совет директоров, акционеры. А им нужен результат. Перед ними я и отвечаю».
Выйдя из кабинета, Сергей позвонил председателю совета директоров:
