читайте также
Перестаньте отвлекаться
Маура Томас
Почему важно работать на стороне
Кен Банта, Орлан Бостон
Как сплотить виртуальную команду
Кит Феррацци
Как алгоритмы помогают сотрудникам самим управлять своей работой
Итан Бернстайн, Йост Миннаар , Майкл Ли
читайте также
Мы отобрали для вас 10 самых интересных материалов 2016 года. Предлагаем перечитать их на праздниках и напоминаем: оформить подписку на наше издание можно в любое удобное для вас время. С Новым годом!
«Русский стиль менеджмента неэффективен, но результативен»: интервью с главой Сбербанка Германом Грефом о новых вызовах для бизнеса, российском стиле лидерства и причинах деградации экономики
«Самый главный вызов сейчас, на мой взгляд, — скорость изменений и управления ими. Очевидно, что если ты меняешься медленнее, чем среда, то не можешь не отставать. И отставание очень быстро накапливается. Энди Гроув говорил, что выживают только параноики, — вот это из той же оперы. Только раньше речь шла о квартальном или полугодичном цикле, а сейчас — о ежедневном. Мы командой топ-менеджеров Сбербанка каждый год на 7—8 дней ездим в Стэнфорд. Днем учимся на специально подготовленной для нас программе, а по вечерам у нас встречи с финтех-стартапами или крупными компаниями. В позапрошлом году мы были в Apple, в прошлом — в Google, а в этом году, наверное, будем в Tesla. Если раньше, когда мы приезжали, мало что менялось, то сейчас каждый раз чувство, что прошло года три. Скорость изменений просто колоссальная. И еще одно важное обстоятельство, как я определяю для себя, — это отсутствие авторитетов, аксиом и предубеждений. Сегодня любая непоколебимая ранее истина может рухнуть на глазах. К этому трудно быть готовым, как и к ежедневным изменениям, но если мы хотим в долгосрочной перспективе иметь устойчивый бизнес, то необходимо очень остро это чувствовать».
Артемий Лебедев о дизайне, своей знаменитой студии и ее проектах
«По-моему, руководить творческим коллективом может только такой генерал, который сам был солдатом. Я знаю, что происходит в голове у дизайнера: когда ему нужен успех, а когда можно указать на слабые места. Могу за минуту объяснить, как сделать то, что нужно. У нас нет никакой корпоративной культуры — только антикорпоративная. Если у кого-то появляются признаки того, что он босс, он сразу вылетает. Руководитель направления — это тот, кто встречается с клиентами, отвечает за деньги, следит за сроками, но сам не проектирует и с профессиональной точки зрения ни во что не вмешивается. Каждый знает, что круче него только тот, чья работа сама за себя говорит. У нас нет разрядов, и все дизайнеры называются просто дизайнерами.
Наша компания довольно закрытая — и это естественно, ведь я считаю офис разросшимся продолжением своего дома. У нас еда, как дома, и сортиры, как дома. Не кабинки с перегородками, не доходящими до пола, а отдельные помещения, каждое в своем стиле. И у себя дома вы же не ставите видеокамеру для всеобщего наблюдения. Вот и мы работаем в особом режиме, как в закрытой скороварке. Пар не выходит, давление выше, еда готовится быстрее, и у блюд — другой вкус».
«Очень тяжело быть богатым, потому что твоя мотивация снижается»: тренер сборной Исландии по футболу Хеймир Хадльгримссон об уникальности своей страны, мотивации и успехе
«Я живу не в Рейкьявике, а в небольшом городке на одном из островов архипелага. С него до нашей столицы можно долететь на самолете за 20 минут. Но рейсы только два раза в день, так что часто приходится плавать на пароме. Зимой это занимает три часа по воде и еще час на автобусе. Летом, когда открывается ближний порт, получается чуть быстрее: 40 минут на пароме, но потом еще примерно два часа на машине. Когда я пытаюсь объяснить, почему Исландия так страстно относится к футболу, я привожу в пример своего сына. Зимой он как раз плавает играть в футбол в Рейкьявик, даже в плохую погоду: три часа на пароме, час на автобусе, потом полтора часа тренировки, потом опять час на автобусе и три часа на пароме. Так вот и вырабатывается целеустремленность.
Я всегда говорю, что плохие люди в Исландии долго не протянут, потому что все жители хорошо знают друг друга. Ну, например, у нас в городке всего два полицейских. Это здорово, потому что дети могут спокойно играть на улице и ты не должен о них беспокоиться. Если ребенок вовремя не возвращается домой, например, к обеду, ты знаешь, что он где-то там с друзьями уже перекусил. Мы не закрываем входные двери и оставляем ключи в автомобиле. Если кому-нибудь понадобится мой автомобиль, он может им воспользоваться, а потом вернуть обратно. Я не шучу. Ну а куда ты уедешь с острова, если ты решил украсть автомобиль?»
«Игнорируйте мнение авторитетов»: основатель «ВКонтакте» и Telegram Павел Дуров о своих принципах, саморазвитии и будущем
«Считается, что порядок – это всегда хорошо, а хаос – всегда плохо. Это одно из тех заблуждений, благодаря которым добрую половину XX века человечество страдало от репрессий, застоя и войн. На самом деле, в основе любого творческого поиска, открытия, инновации находится беспорядок. Новое может рождаться только из хаоса – из непредусмотренного, неожиданного несоответствия привычному. Разумеется, в условиях абсолютного беспорядка это "новое" не имеет возможности закрепиться и принести пользу; поэтому между хаосом и порядком нужен баланс. Но без доли беспорядка прогресс останавливается полностью».
«Титаническое усилие»: бывший совладелец титанового гиганта ВСМПО «Ависма» Владислав Тетюхин о строительстве госпиталя мирового уровня в Нижнем Тагиле и роли государства в жизни человека
«Такой центр, как наш, стоит, условно говоря, 6—7 млрд рублей. Условно — потому что речь идет о рублевом эквиваленте по прежнему валютному курсу, ведь мы успели построить и закупить все к лету 2014 года — до падения курса рубля. Государство и само занималось строительством медицинских центров подобного рода. По плану их должны были построить пять, но создано всего три: один строили в Краснодаре, но здание съел грибок и его снесли, еще один во Владивостоке так и не построили. А мы вложили в первую очередь около 3,7 млрд руб. своих денег, и область добавила 1,2 млрд. Федеральные центры аналогичного профиля и мощности (в Смоленске, Барнауле) обходились государству не менее чем в 6 млрд рублей, а здесь центр уже построен с затратами от государства, точнее, Свердловской области, в 1,2 млрд. То есть наш комплекс обошелся государству в пять раз дешевле, а ведь в нем есть еще и жилой дом для врачей, и апартаменты для пациентов.
Здравый смысл подсказывает: так ты поддержи, внеси свой вклад, заплати за лечение своих граждан! Если бы государство вносило по миллиарду в год на лечение больных в первые три-четыре года, центр сумел бы за это время укрепиться и развиться. Для любого бизнеса это совершенно элементарный расчет. А если бы таких центров было, скажем, десять, — по разным направлениям медицины, это обернулось бы колоссальной экономией для государства. Россия в четыре-шесть раз отстает от Западной Европы и Америки по эндопротезированию и операциям на позвоночнике, а потребности в реабилитации, по данным Минздрава, удовлетворяются всего на 2%. И только в 2020 году предполагается добиться 25%. Положение в целом неудовлетворительное».
«Я уже заработал для Олега Тинькова миллиард долларов»: председатель правления «Тинькофф банка» Оливер Хьюз о России, бизнесе и Олеге Тинькове
«В России люди думают короткими горизонтами — не десятилетиями, как немцы или британцы, а годами, в последнее время — месяцами. Это влияет на их взаимоотношения с партнерами, стиль работы, обязательность. Я давно знаком с Россией и россиянами, так что местную специфику понимаю. Я жил здесь в 1991 году, занимался русской историей, политикой, литературой — люблю Островского, Гоголя.
Из «Мертвых душ» я, пожалуй, встречал все типажи. Но знаете, все персонажи у Гоголя какие-то уроды, хотя они интересные, с изюминкой. Мне очень нравится его петербургский цикл. Там есть непредсказуемость — свинья может откуда-то появиться или шинель выбежать из тумана. Вот это и есть Россия для меня. Никогда не знаешь, что будет дальше, и то, что дальше — это обычно какой-то сюрреализм. Мне это нравится».
«Многое из того, что я снимаю, мне и самому страшно видеть»: российский лауреат Пулитцеровской премии Сергей Пономарев об ужасах войны и будущем фотожурналистики (ниже один из снимков о жизни мигрантов, за который Пономарев получил премию)
«Я ничего не выбирал. Мне было интересно фотографировать, и я стал искать сферы, в которых мои навыки могли пригодиться. Это оказалась журналистика. Я пошел работать в газету. Никто не заставлял меня ехать на войну, война сама пришла к нам. Сначала Чечня, затем теракты в Москве, в России, Беслан. Я ездил везде как журналист. Потом стал интересоваться Ближним Востоком, отправился в Ливан, когда там был конфликт с Израилем. И пошло-поехало.
Я не считаю себя военным фотографом, джанки, подсаженным на адреналин. Кто-то должен делать эту работу, и я знаю, что в какой-то мере умею ее делать».
«Век технологий — это импотентское время»: композитор и философ Владимир Мартынов о себе, музыке и времени
Расцвет времени композиторов связан с Гутенбергом, с авторитетом печатного текста. Конец — с появлением микрофона и распространением звукозаписи. Раньше композитор был светочем: если он не напишет музыку, нечего будет играть, слушать и критиковать. Он был единственным игроком на поле. И тут появляется микрофон, к которому может подойти человек, не знающий даже, что такое нотная грамота. И он становится важнее композитора. Академический композитор не может, например, сам по себе получить премию «Грэмми» — только, если его произведение сыграет крутой исполнитель. Сегодня некомпозиторской музыки гораздо больше, чем композиторской: весь джаз, рок, нойз, эмбиент. Музыка теперь рождается на коллективном уровне.
Я бы сказал, мы наблюдаем конец авторства в целом. Чтобы быть автором, нужна вера в смыслообразующую мощь структуры, текста. Раньше единственной смыслообразующей субстанцией был текст — неважно, музыкальный, литературный или изобразительный. В 1970-е годы концептуализм выяснил, что важен не текст, а контекст. А текст зависит от того, куда его помещают. Возникает свобода манипуляции, в которой автор растворяется. Любой может взять его произведение и поместить в другое место. Как с диджеем: у него нет своего материала, он работает с чужими пластинками — комбинирует их, и получается нечто новое. Авторов в прежнем смысле уже нет.
«Не будут они читать, и заставлять их бессмысленно»: кандидат психологических наук Анна Варга о цифровых детях и особенностях их развития
«В истории человечества периодически происходит смена коммуникативных технологий. Это естественный процесс, просто сейчас мы находимся в самом его начале. Поменялась сенсорная модальность — дети уже не читают, а смотрят. Во время чтения вы должны воображать, то есть представлять все то, о чем читаете. А когда вы смотрите, воображение не нужно. Сигнал идет непосредственно в затылочную кору головного мозга, это другое восприятие. Дети уже принадлежат к новой коммуникативной культуре. Максимум, что могут сделать родители, — читать сами, пользуясь тем, что детям нравится находиться рядом. Или давать им аудиокниги...
Детей нужно учить, опираясь на их непроизвольное внимание. Это объективная данность, и вы ничего не сможете с этим сделать. Видимо, когда придут учителя из нового поколения, они уже будут пользоваться новыми методами и учить детей правильно. А пока ребенок вынужден учиться в системе, которая не приспособлена к его способу восприятия и коммуникации. Каждый день из семьи он выходит в какой-то другой мир, инобытие, поэтому родителям придется ему помогать. Школа, кстати, прекрасно понимает, что не справляется, поэтому дает задания не столько для ребенка, сколько для его родителей».
«Навстречу неизвестности»: партнер Boston Consulting Group и директор Bruce Henderson Institute Мартин Ривз о том, что делать после победы Трампа, Brexit и других непредсказуемых событий 2016 года
«Мы все чаще и чаще сталкиваемся с неожиданными событиями и непредсказуемыми результатами вроде Brexit и недавних президентских выборов. Во многом корни этих проблем лежат в крайней степени поляризации общества и усилении экономического неравенства. В результате значительная часть населения считает бизнес-лидеров частью утратившей доверие элиты, которая за все в ответе. Из-за этого есть риск ограничения способности лидеров формировать планы на будущее как для своего бизнеса, так и для общества, поэтому сейчас как никогда важно, чтобы они прикладывали как можно больше усилий, направленных на поддержание общественного доверия. Но как это сделать? Нужно пересмотреть и явным образом продемонстрировать глубинную социальную миссию бизнеса, лежащую на пересечении его идентичности и нужд общества… В ближайшие недели и месяцы управленцам, избалованным стабильностью, придется улучшить свои подходы к стратегии в условиях неопределенности. Тех, кто сможет это сделать, ждет процветание в долгосрочной перспективе, независимо от того, что им готовит будущее».