Не лидер, а координатор

Большинство членов советов директоров — опытные руководители. В компаниях списка S&P 500 половина глав советов — одновременно их генеральные директора, а среди оставшейся половины подавляющее большинство были CEO ранее. Однако тесная связь этих двух позиций создает проблемы. Совету, возглавляемому CEO, трудно держать под контролем самого CEO — но ведь именно ради этого многие компании и разделили две роли после череды корпоративных скандалов конца 1990-х — начала 2000-х. Однако и независимость председателя не гарантирует хорошего управления: если глава совета конкурирует за власть с генеральным, конфликты и дезориентации топ-менеджмента неизбежны.

Чем же отличается роль председателя от гендиректора и других «топов»? Чтобы разобраться в этом, центр корпоративного управления INSEAD провел исследование, в ходе которого проанкетировал 200 глав советов директоров из 31 страны и взял интервью у 80 из них, а также у 60 членов советов, акционеров и гендиректоров. При всех различиях (в основном связанных со структурой собственности и в меньшей степени — с культурной традицией) мы обнаружили много общих представлений об идеальном председателе совета директоров.

В целом наши респонденты сходятся во мнении, что эффективный председатель руководит не компанией, а непосредственно советом директоров — верховным органом, принимающим решения в организации. Как сказал один из участников исследования, «председатель представляет совет и отвечает за него, в то время как генеральный директор несет ответственность за всю компанию и является ее публичным лицом». Это важное отличие делает работу главы совета совершенно непохожей на работу генерального директора; она требует иных навыков и практики. Мы свели представления респондентов о том, что и как должен делать председатель, к набору из восьми принципов. Ниже мы расскажем о них подробно и приведем примеры из жизни лидеров, которые приняли их на вооружение.

Принцип #1: Будьте ментором

Более 85% председателей советов директоров, с которыми мы общались, в свое время работали CEO. Они умеют видеть перспективу, принимать смелые решения, назначать людей, отдавать приказы, брать на себя ответственность и подавать пример. Они привыкли быть звездами и действовать, добиваясь результата.

Став председателем совета, почти каждый, однако, обнаружил, что профессиональные умения и личные качества, которые делали его сильным CEO, в новой работе помогают мало — а иногда даже мешают. Вот история Дианы Беелартс из Бельгии. (Все примеры в статье реальны, но имена и некоторые детали биографий изменены.)

«Когда я возглавила совет, труднее всего было отойти от привычек гендиректора, — говорит Беелартс. — Поначалу я старалась сама найти лучшее решение и предложить его совету, вместо того чтобы организовать групповое обсуждение. Позже, пройдя семинар у опытных председателей, я поняла, что это раздражает некоторых членов совета и не дает нам осмыслить проблему коллективно. Даже после этого мне было очень сложно изменить стиль работы. Коуч помог мне научиться не делать все самой, а помогать делать это другим. Сегодня я радуюсь тому, что совет приходит к хорошему решению, даже если я не произнесла ни слова».

Многие участники нашего исследования, как и Беелартс, научились не предлагать решения и не диктовать условия совету. Мы подметили у них три общие черты.

• Сдержанность. По словам нашего респондента из США: «Если вы хотите играть главную роль, ищите другую работу. Великие председатели создают условия, которые позволяют блистать другим». Мы попросили участников опроса описать главу совета, при котором заседания будут продуктивными, и в ответ услышали: «сдержанный», «не властный» и «не занимающий собой все пространство». Эффективный председатель мало говорит. Например, у Беелартс есть два правила: поменьше употреблять местоимение «я» и никогда не занимать своим выступлением более 10% времени заседания.

• Терпеливость. Хорошие председатели страстно увлечены своей работой, но при этом умеют взять паузу, чтобы подумать. Для них главное не скорость, а качество решения. Они в состоянии долго размышлять над задачей и ценят в людях осознанность. Так, Беелартс в конце встречи просит каждого оценить продуктивность совещания. На следующий день она обсуждает его с генеральным директором, а спустя еще день просматривает свои заметки.

• Доступность. У большинства глав советов ­директоров контракты с компаниями на неполный рабочий день, но они уделяют работе столько времени, сколько она требует, невзирая на то, что написано в договоре. Председателю двух публичных компаний в США в каждой предоставили небольшой кабинет, и он проводил в одной первую среду месяца, а в другой — вторую, придерживаясь распорядка: сначала встреча с глазу на глаз с CEO, затем к ним присоединяется финансовый директор, после этого — встречи с главным юристом и управляющим делами, а в конце — с одним или двумя независимыми директорами. Он выделял около трех часов в день на специальные совещания. Все руководители, с которыми он работал, знали, что он круглосуточно доступен по телефону, и не стеснялись звонить по вечерам и в выходные. «Я благодарю за такие звонки, — рассказал он, — потому что люди должны знать: мне не все равно и я всегда на связи».

Наше исследование выявило, что отраслевые знания председателя не коррелируют с успехом. Большинство отметило, что его погруженность в проблематику даже может стать помехой, поскольку эксперты часто пытаются решить проблему сами, а не организуют процесс коллективного поиска решений. Многие директора и акционеры поддержали эту точку зрения. Соглашается с ней и Беелартс. О своей работе председателем в компании чужой для нее отрасли она говорит так: «Мне было намного легче сосредоточиться на руководстве, не имея специальных знаний; ими обладали другие директора». Она чувствовала, что куда важнее для ее работы способность видеть ситуацию в целом, делать реалистичные предположения и связывать их с предложенными решениями.

Принцип #2: Работайте сообща, а не «выстраивайте команду»

Когда британец Дэвид Фиц-Алан, в прошлом гендиректор международной розничной сети, впервые возглавил совет директоров, он изо всех сил старался сделать из него команду. Он организовал два совещания, чтобы обсудить общие цели, правила команды и взаимные ожидания ­членов. На первое совещание пришли все 10 директоров (двое ушли с него), на второе — только шесть. Тем не менее Фиц-Алан продолжал работать над сближением директоров.

Спустя полтора года оценка деятельности совета принесла неприятную новость: директора не оценили его усилий. Почитав их отзывы, Фиц-Алан понял, что директора не похожи на команду в традиционном понимании. Они проводят вместе не так много времени (четыре-шесть заседаний в год плюс несколько заседаний комитетов и телеконференций), и каждый директор обычно входит в несколько советов. У большинства есть другая работа на полный день. В таком контексте люди работают не вместе, а сообща. Эксперты объединяются на время для решения проблемы, с которой, скорее всего, больше никогда не столкнутся. Чтобы все получилось, руководителю не нужно, чтобы люди сближались. Достаточно сразу очертить круг задач, структурировать их и определить, кто чем занимается.

Сейчас Фиц-Алан поступает так: до заседания с каждым директором по отдельности определяет пункты повестки дня, а после — рассылает протоколы заседания, заметки, отчеты и потом с каждым общается по телефону. По его словам, он звонит каждому директору раз в месяц, «чтобы узнать, как идут дела, поделиться последними новостями, обсудить повестку следующего заседания, а на самом деле — напомнить, что собеседник важен для совета».