Не лидер, а координатор | Большие Идеи

・ Лидеры

Не лидер,
а координатор

Председатель совета директоров компании — не начальник гендиректора

Автор: Станислав Шекшня

Не лидер, а координатор
Иллюстрация: Yago Partal

читайте также

Российские регионы: где делать бизнес

Фатхиев Дмитрий визуализация: Волчковой; Натальи руководством под ЦЭФИР/РЭШ исследователей группа Данные:

Хотите научиться думать?

Мариэтта Чудакова

Уроки гребной гонки «Оксфорд против Кембриджа»

Ронд де Марк

Что делать, если вас не повысили

Сабина Наваз

Большинство членов советов директоров — опытные руководители. В компаниях списка S&P 500 половина глав советов — одновременно их генеральные директора, а среди оставшейся половины подавляющее большинство были CEO ранее. Однако тесная связь этих двух позиций создает проблемы. Совету, возглавляемому CEO, трудно держать под контролем самого CEO — но ведь именно ради этого многие компании и разделили две роли после череды корпоративных скандалов конца 1990-х — начала 2000-х. Однако и независимость председателя не гарантирует хорошего управления: если глава совета конкурирует за власть с генеральным, конфликты и дезориентации топ-менеджмента неизбежны.

Чем же отличается роль председателя от гендиректора и других «топов»? Чтобы разобраться в этом, центр корпоративного управления INSEAD провел исследование, в ходе которого проанкетировал 200 глав советов директоров из 31 страны и взял интервью у 80 из них, а также у 60 членов советов, акционеров и гендиректоров. При всех различиях (в основном связанных со структурой собственности и в меньшей степени — с культурной традицией) мы обнаружили много общих представлений об идеальном председателе совета директоров.

В целом наши респонденты сходятся во мнении, что эффективный председатель руководит не компанией, а непосредственно советом директоров — верховным органом, принимающим решения в организации. Как сказал один из участников исследования, «председатель представляет совет и отвечает за него, в то время как генеральный директор несет ответственность за всю компанию и является ее публичным лицом». Это важное отличие делает работу главы совета совершенно непохожей на работу генерального директора; она требует иных навыков и практики. Мы свели представления респондентов о том, что и как должен делать председатель, к набору из восьми принципов. Ниже мы расскажем о них подробно и приведем примеры из жизни лидеров, которые приняли их на вооружение.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Председатели нередко пытаются заменить собой CEO, что приводит к конфликтам и дезориентации в совете директоров.
Почему это происходит?
Большинство глав советов — бывшие генеральные директора, которые привыкли выступать в роли босса.
Решение
Председатели должны признать, что они не руководители, а координаторы. Их работа заключается в том, чтобы помочь директорам проводить эффективные групповые обсуждения.

Принцип #1: Будьте ментором

Более 85% председателей советов директоров, с которыми мы общались, в свое время работали CEO. Они умеют видеть перспективу, принимать смелые решения, назначать людей, отдавать приказы, брать на себя ответственность и подавать пример. Они привыкли быть звездами и действовать, добиваясь результата.

Став председателем совета, почти каждый, однако, обнаружил, что профессиональные умения и личные качества, которые делали его сильным CEO, в новой работе помогают мало — а иногда даже мешают. Вот история Дианы Беелартс из Бельгии. (Все примеры в статье реальны, но имена и некоторые детали биографий изменены.)

«Когда я возглавила совет, труднее всего было отойти от привычек гендиректора, — говорит Беелартс. — Поначалу я старалась сама найти лучшее решение и предложить его совету, вместо того чтобы организовать групповое обсуждение. Позже, пройдя семинар у опытных председателей, я поняла, что это раздражает некоторых членов совета и не дает нам осмыслить проблему коллективно. Даже после этого мне было очень сложно изменить стиль работы. Коуч помог мне научиться не делать все самой, а помогать делать это другим. Сегодня я радуюсь тому, что совет приходит к хорошему решению, даже если я не произнесла ни слова».

Многие участники нашего исследования, как и Беелартс, научились не предлагать решения и не диктовать условия совету. Мы подметили у них три общие черты.

  • Сдержанность. По словам нашего респондента из США: «Если вы хотите играть главную роль, ищите другую работу. Великие председатели создают условия, которые позволяют блистать другим». Мы попросили участников опроса описать главу совета, при котором заседания будут продуктивными, и в ответ услышали: «сдержанный», «не властный» и «не занимающий собой все пространство». Эффективный председатель мало говорит. Например, у Беелартс есть два правила: поменьше употреблять местоимение «я» и никогда не занимать своим выступлением более 10% времени заседания.

  • Терпеливость. Хорошие председатели страстно увлечены своей работой, но при этом умеют взять паузу, чтобы подумать. Для них главное не скорость, а качество решения. Они в состоянии долго размышлять над задачей и ценят в людях осознанность. Так, Беелартс в конце встречи просит каждого оценить продуктивность совещания. На следующий день она обсуждает его с генеральным директором, а спустя еще день просматривает свои заметки.

  • Доступность. У большинства глав советов ­директоров контракты с компаниями на неполный рабочий день, но они уделяют работе столько времени, сколько она требует, невзирая на то, что написано в договоре. Председателю двух публичных компаний в США в каждой предоставили небольшой кабинет, и он проводил в одной первую среду месяца, а в другой — вторую, придерживаясь распорядка: сначала встреча с глазу на глаз с CEO, затем к ним присоединяется финансовый директор, после этого — встречи с главным юристом и управляющим делами, а в конце — с одним или двумя независимыми директорами. Он выделял около трех часов в день на специальные совещания. Все руководители, с которыми он работал, знали, что он круглосуточно доступен по телефону, и не стеснялись звонить по вечерам и в выходные. «Я благодарю за такие звонки, — рассказал он, — потому что люди должны знать: мне не все равно и я всегда на связи».

Наше исследование выявило, что отраслевые знания председателя не коррелируют с успехом. Большинство отметило, что его погруженность в проблематику даже может стать помехой, поскольку эксперты часто пытаются решить проблему сами, а не организуют процесс коллективного поиска решений. Многие директора и акционеры поддержали эту точку зрения. Соглашается с ней и Беелартс. О своей работе председателем в компании чужой для нее отрасли она говорит так: «Мне было намного легче сосредоточиться на руководстве, не имея специальных знаний; ими обладали другие директора». Она чувствовала, что куда важнее для ее работы способность видеть ситуацию в целом, делать реалистичные предположения и связывать их с предложенными решениями.

Принцип #2: Работайте сообща, а не «выстраивайте команду»

Когда британец Дэвид Фиц-Алан, в прошлом гендиректор международной розничной сети, впервые возглавил совет директоров, он изо всех сил старался сделать из него команду. Он организовал два совещания, чтобы обсудить общие цели, правила команды и взаимные ожидания ­членов. На первое совещание пришли все 10 директоров (двое ушли с него), на второе — только шесть. Тем не менее Фиц-Алан продолжал работать над сближением директоров.

Спустя полтора года оценка деятельности совета принесла неприятную новость: директора не оценили его усилий. Почитав их отзывы, Фиц-Алан понял, что директора не похожи на команду в традиционном понимании. Они проводят вместе не так много времени (четыре-шесть заседаний в год плюс несколько заседаний комитетов и телеконференций), и каждый директор обычно входит в несколько советов. У большинства есть другая работа на полный день. В таком контексте люди работают не вместе, а сообща. Эксперты объединяются на время для решения проблемы, с которой, скорее всего, больше никогда не столкнутся. Чтобы все получилось, руководителю не нужно, чтобы люди сближались. Достаточно сразу очертить круг задач, структурировать их и определить, кто чем занимается.

Сейчас Фиц-Алан поступает так: до заседания с каждым директором по отдельности определяет пункты повестки дня, а после — рассылает протоколы заседания, заметки, отчеты и потом с каждым общается по телефону. По его словам, он звонит каждому директору раз в месяц, «чтобы узнать, как идут дела, поделиться последними новостями, обсудить повестку следующего заседания, а на самом деле — напомнить, что собеседник важен для совета».

Во время заседаний Фиц-Алан старается, чтобы у всех было равное время для выступлений. Никто не может взять слово повторно, пока свои мнения не выскажут все остальные, и участники заседания могут задавать вопросы, только чтобы получить разъяснения, а не чтобы начать спор. Фиц-Алан следит за выражениями лиц и быстро реагирует, если видит признаки скуки, раздражения или недовольства. В случае разногласий он продлевает обсуждение до тех пор, пока не будет достигнут консенсус. Он против голосования как средства разрешения споров: по его мнению, это разрушает дух сотрудничества.

Фиц-Алан следит, чтобы принятое предложение было конкретным, действенным, четко сформулированным — и чтобы каждый директор осознанно поддерживал его. «Будучи новичком, я недооценивал, до какой степени люди, участвующие в обсуждении и слышащие одно и то же предложение, могут иметь разные представления о том, что оно на самом деле означает, — вспоминает он. — Из-за этого у меня потом случались неприятные разговоры».

Манфред ван дер Мерве из Нидерландов, который возглавлял советы директоров в 11 компаниях, выработал сценарий адаптации новых членов совета. Он встречается с новичком лично, чтобы описать компанию, ее стратегию, менеджеров высшего звена и сам совет, и, самое главное, ясно очерчивает свои ожидания: обязательное присутствие на всех заседаниях («Две пропущенные встречи, и вы покидаете совет»); тщательная подготовка («Не думайте, что вы сможете узнать о проблемах компании прямо на заседании, мы не делаем презентаций руководства»); углубление знаний о компании и отрасли; и выделенное время («Если вы не можете уделять этому совету 15 рабочих дней в году, давайте сейчас же попрощаемся»). Затем с новичком встречаются другие члены совета и топ-менеджеры, и он посещает компанию.

Ван дер Мерве прилагает немало усилий, чтобы получать обратную связь от директоров, которые неактивны в обсуждениях. Он не принуждает их высказаться во время заседания, а интересуется их мнением заранее и передает полученные от них предложения: после этого автору, как правило, хочется их дополнить, и он начинает говорить. Чересчур многословных директоров он перевоспитывает тремя способами: во-первых, прерывает в ходе речи; во-вторых, проводит беседу с глазу на глаз; и наконец, назначает еще одну встречу, на которой советует за счет компании обратиться к тренеру, чтобы научиться говорить короче. Если ничто не помогает, он просит директора прекратить посещать собрания и подать документы на переизбрание.

Принцип #3: Готовьтесь к совещаниям

Нередко неопытные председатели считают, что главное в их работе — правильно вести обсуждения во время заседаний, однако их умудренные опытом коллеги рассказывают, что это лишь вершина айсберга. Не менее важно определить повестку и подготовить информационные материалы. Ван дер Мерве начинает очерчивать круг вопросов для заседания за год вперед, запрашивая нужную информацию у гендиректора, других директоров и корпоративного секретаря. Чтобы попасть в повестку, проблема должна быть стратегической, имеющей практическое значение и созревшей для решения — предоставить которое может только совет директоров. Список ограничен шестью пунктами, а время на обсуждение всегда выделяется с запасом. Перед утверждением документа ван дер Мерве отправляет предварительный проект на ознакомление всем заинтересованным сторонам.

Не меньших усилий требует и информационный пакет. «Люди лучше готовятся, если у них на руках есть четкие, лаконичные и хорошо проиллюстрированные материалы», — отмечает голландец. Все презентации снабжены одностраничной аннотацией; к каждому инвестиционному предложению прилагается по меньшей мере три альтернативных; презентации руководства ограничивают 15 слайдами. Ван дер Мерве определяет формат материалов, просматривает окончательный пакет и посылает его директорам не позднее, чем за пять дней до совещания.

После совещания работа не заканчивается. Ван дер Мерве сразу отправляет подробные протоколы всех заседаний членам совета и при необходимости — другим топ-менеджерам. Эти отчеты — своеобразный призыв к действию, в них перечисляются высказанные мнения, а также выводы и резолюции. Это не дает директорам забыть о чем-то или попробовать обсуждать уже решенный вопрос. Секретарь отслеживает выполнение решений и регулярно сообщает ван дер Мерве о ходе дел. Если исполнение затягивается, председатель обращается к CEO за разъяснениями.

Принцип #4: Относитесь серьезно к комитетам

Опытные председатели сходятся в том, что ключ к успеху совета — работа комитетов. «Три четверти дел мы отдаем комитетам — компактным, состоящим из опытных экспертов. Обсуждения на них всегда откровенны. Заседания совета директоров по определению более формальны. Поэтому я поощряю глубокие дискуссии на встречах комитетов, в рамках которых идет вся аналитическая работа и готовятся резолюции для всего совета», — поясняет ван дер Мерве.

Он сам решает, какие комитеты создать, кто в них войдет и кто их возглавит. Ежемесячно он созванивается с представителями комитетов и узнает, как продвигается работа, какие вопросы уже открыты и что предполагается обсудить в будущем. Чтобы обеспечить регулярную посещаемость встреч комитетов, он заблаговременно назначает их в дни, близкие к дате заседания совета директоров. Обычно комитеты собираются во второй половине дня, накануне заседания совета. Если требуется незапланированная встреча, ван дер Мерве проводит видеоконференцию.

CEO, КОТОРЫЙ НЕ МОГ УЙТИ

Когда CEO большого банка — назовем его Алексом Тайсоном — сообщил совету директоров, что уходит в отставку и станет председателем совета, это казалось верным решением. 18 лет назад, будучи COO, он спас компанию от банкротства и занял пост генерального. Теперь пришло время уступить место другому. После недолгого обсуждения директора одобрили предложенную Тайсоном кандидатуру нового гендиректора — 48-летнего вице-президента, проработавшего в банке 15 лет.
 
После двухнедельного отпуска Тайсон вышел на работу. В первый же день в качестве главы совета директоров он провел 6-часовой «обзор бизнеса» с только что назначенным CEO. На следующее утро — обзвонил некоторых ключевых клиентов банка, чтобы поговорить о перспективах, а большую часть дня потратил на критику отчета финансового директора по операционным расходам и прогнозу доходов. Наконец, он позвонил секретарю компании, чтобы обсудить повестку дня для заседания совета, и спустя полчаса разослал ее директорам.
 
Само заседание Тайсон начал с обсуждения двух проблем, не включенных в повестку: кредитного портфеля крупного клиента и роста расходов. Совет потратил на них целый час и дал генеральному директору подробные инструкции по их решению. Затем группа обратилась к первому вопросу повестки — рассмотрению программы смягчения рисков. Тайсон дал слово главному менеджеру по рискам, но спустя семь минут начал говорить сам. Встреча продолжалась на два часа дольше запланированного.
Через полгода Тайсон стал назначать заседания совета намного реже, предпочитая участие в совещаниях топ-менеджмента. Совещания директоров стали короче, поскольку председатель предлагал резолюции, которые уже были согласованы CEO и практически не требовали обсуждения.
 
Еще через полтора года Тайсон, ссылаясь на необходимость совершенствования систем и стимулирования инноваций, предложил заменить CEO на топ-менеджера, который сделал карьеру в крупном международном банке. К тому времени показатели банка ухудшились, и совет не возражал против привлечения лидера со стороны.
 
Однако отношения между новым генеральным и председателем совета не задались. CEO не оценил активного участия Тайсона в делах компании, особенно его регулярных контактов с клиентами и менеджерами: глава совета перестал посещать заседания руководства, но не мог удержаться от звонков клиентам и личных встреч с топ-менеджерами.
Проблемы привели к кризису в первую годовщину назначения генерального директора, когда он поставил компанию перед ультиматумом: уходит либо он, либо глава совета директоров. CEO был незамедлительно уволен. Котировки акций банка упали на 10%. На следующее утро два независимых директора подали в отставку, и Тайсон созвал чрезвычайное заседание совета.
 
На этом заседании Тайсона восстановили в должности гендиректора, а председателем совета избрали одного из независимых директоров. Новый глава совета назвал своей миссией «консолидацию совета», в то время как Тайсон пообещал вернуть банку динамизм и ориентацию на клиента. На фоне этих новостей цена акций поднялась на 10%.

Принцип #5: Не вовлекайтесь

Начиная свой путь в качестве главы совета директоров, многие стремятся использовать все свои знания и опыт. Однако суровая правда заключается в том, что, когда человек, возглавляющий совет, имеет твердое мнение о конкретной проблеме, коллегиальность страдает.

Дон Макгилл, в прошлом партнер консалтинговой фирмы из США, который впервые стал председателем 12 лет назад, усвоил этот урок. «В бытность консультантом, готовясь к встрече с клиентами, я припоминал идеи, случаи и модели, которые были бы им интересны и помогли бы решить их проблемы, — говорит он. — Став директором, я не изменил этой привычке. Изучая материалы, я заранее искал лучшее решение — пока не осознал, что обсуждение в совете идет не так, как мне бы хотелось. Некоторые члены были недовольны тем, что я предлагаю слишком много своего. Я даже услышал, как кто-то бормочет: “Консультант никогда не перестанет быть консультантом”».

Чтобы изменить подход, он расспросил свою сестру, университетского профессора, как она готовится к занятиям, и был поражен тем, насколько тщательно она планировала систему общения со студентами. «Этот разговор помог мне сместить фокус от поиска решений к управлению процессом», — говорит он. Сегодня он с точностью до минуты определяет, сколько времени можно выделить на доклад генерального и сколько — на последующее обсуждение, умеет направлять дискуссию и знает, кто выступит первым, а кто последним.

Джейн Маклеод из Канады прошла похожий путь. Она была главой совета директоров уже в третьей компании, когда вдруг наткнулась на поговорку «игру лучше всех видят зрители». Это помогло ей переосмыслить свою задачу: «Если я хочу видеть полную картину и облегчить работу группы, я должна стать наблюдателем и не принимать никакого участия в обсуждении». Вначале ей было трудно не вступать в дискуссии, но несколько простых приемов помогли отказаться от старых привычек.

Теперь вместо вопроса «Какое из решений лучше?» она спрашивает себя: «Как оптимально организовать обсуждение?». Она по-прежнему изучает материалы и старается понять все нюансы обсуждаемых вопросов, но, как и Макгилл, уделяет основное внимание тому, как структурировать заседания и выделять время для презентаций, докладов комитетов и обсуждений.

Во время совещаний Маклеод очень внимательно слушает, что говорит каждый директор, попутно наблюдая за реакцией остальных. Сначала она позволяла себе только вводить рамки дискуссии, перефразировать и синтезировать предложения и формулировать резолюцию. Со временем она стала понимать, когда лучше дать больше времени на дискуссию, а когда сократить ее, когда предложить всем сформулировать мнение за минуту, а ​​когда попросить кого-то одного высказаться развернуто. Встречи стали более динамичными, увлекательными, менее шумными и в целом более продуктивными. Чтобы закрепить новые привычки, Маклеод в конце каждого заседания просила директоров указать ей, если она выступала как эксперт, а не координатор процесса. В конце концов она научилась «снимать шляпу знатока» — а процесс отлично шел как бы сам по себе. Она говорит: «Если я все делаю правильно, совет не замечает, что это была моя идея».

Принцип #6: Оценивайте не выходные данные, а входные

Когда бывший гендиректор становится главой совета, он ищет способы измерить эффективность его работы. Некоторые даже нанимают консультантов-стратегов, чтобы разработать специальные показатели.

Франц Аппенцеллер, возглавляющий сейчас советы директоров двух швейцарских международных корпораций, знает способ лучше. «Решения, которые совет принимает сегодня, формируют работу компании на десятилетия вперед, — говорит он. — Наивно полагать, что есть некий набор критериев, по которому можно оценить результаты этой работы в конце года». С ним согласен опытный игрок на американском рынке прямых инвестиций, который номинировал сотни глав советов. «Если кандидат в председатели на собеседовании в ответ на вопрос о результатах работы совета говорит о количественных показателях, его назначение под вопросом», — считает он.

Тем не менее Аппенцеллер твердо убежден, что качество работы советов можно оценить. Для этого нужно представить совет как черный ящик, который преобразует входные данные в выходные — то есть решения. Мы не можем в режиме реального времени оценить выходные данные, но можем входные. Если они точны, то и принятые на их основе решения, как правило, хороши. Для Аппенцеллера важны пять вводных: люди, повестка дня, материалы, процессы и протоколы. Его работа состоит в том, чтобы все эти пункты были превосходно проработаны.

Самый важный из пунктов для него — люди, правиль­ный человеческий капитал в совете директоров. Аппенцеллер ежегодно обновляет карты компетенций (умений и знаний, которыми должны коллективно владеть директора). Каждый год он сравнивает их с самостоятельными онлайн-

оценками членов совета, а раз в два года — с оценками внешних консультантов. Чтобы заполнить лакуны в компетенциях новыми директорами, он работает с комитетом по выдвижению кандидатов или с акционерами. Когда это невозможно, привлекает сторонних консультантов.

Остальные четыре пункта также определяются оценками директоров и отчетами сторонних консультантов: хорошо ли повестки дня отражают стратегию, назначения на ключевые должности, компенсации, преемственность, инвестиции, риски, соответствие стандартам и разглашение информации. Аппенцеллер спрашивает мнения директоров и экспертов о качестве материалов и протоколов заседаний и просит оценить встречи с точки зрения длительности и открытости обсуждений, распределения времени, уровня вовлеченности, качества резолюций. Он собирает обратную связь и о своей работе: хорошо ли он формулирует вопросы, выстраивает взаимодействие, излагает решения, составляет обзоры? Хороша ли его работа за пределами зала заседаний? Как он общается с директорами, доступен ли для консультаций, проактивен ли?

Принцип #7: Не будьте боссом

Председатели советов директоров часто взаимодействуют с менеджментом, особенно с CEO: вместе разбирают повестку дня или материалы, дорабатывают пресс-релизы, следят за выполнением решений совета, встречаются с регуляторами. Иногда председатель, чтобы упрочить связку с CEO, идет еще дальше: посещает встречи с клиентами и поставщиками, пресс-конференции, разговаривает с чиновниками. Неудивительно, что некоторые председатели видят себя боссами для своих гендиректоров.

Хороший глава совета не совершает такую ошибку. Он всегда помнит, что в первую очередь представляет совет, и информирует других директоров о важных событиях и внутренних делах фирмы. Они понимают, что для CEO коллективным боссом является совет, и в этом качестве он призван обеспечить, чтобы у CEO были цели, ресурсы, правила и отчетность, в которых он нуждается.

Посмотрим на опыт Джека Лю из Сингапура, который возглавлял различные советы директоров более двадцати лет. В первые годы работы он помогал гендиректорам активно и неформально. Один из них оценил такой подход, но двум другим казалось, что Лю посягает на их территории. Лю решил действовать строже: письменно определял обязанности председателя и CEO и правила их взаимодействия (он называл это «пактом о ненападении») и предлагал CEO его подписать. Модель показала свою не­адекватность, когда один CEO принял катастрофическое для компании технологическое решение, не посоветовавшись ни с кем, включая Лю. Действия CEO нисколько не нарушали «пакт»: в него не входила обязанность гендиректора просить совета в областях, где ему не хватало знаний.

Лю понадобилось больше десяти лет, чтобы выработать тот подход, который он исповедует сейчас. Теперь он строит не связку «председатель / CEO», а отношения «совет директоров / CEO». «По отношению к CEO у меня две задачи, — говорит он. — Во-первых, как председатель я убеждаюсь, что мы даем ему все то, что грамотный начальник дает подчиненным: мотивацию, контроль, советы и менторство. Содержание и система коммуникации должны быть ему понятны. Во-вторых, благодаря своим знаниям я лично могу ему в чем-то помочь. В одном из советов я стал ментором CEO — но не потому, что я председатель, а потому, что работаю дольше остальных и у меня больше опыта. В другом совете роль наставника выполняет независимый член совета — он глубже всех знает отрасль».

ХОРОШИЙ ПРЕДСЕДАТЕЛЬ ИЛИ ПЛОХОЙ?
Сравните свой совет директоров с этими показателями

                                   
ЭФФЕКТИВНОНЕЭФФЕКТИВНО
Продолжительность совещаний4—5 часов1—2 или 6—8 часов
Пункты повестки дня5—88—12
Доля времени заседания, выделенная председателю5—10%20—30%
Презентации менеджментаНе более 15% времени заседанияДо 70% времени заседания
Сколько времени в год тратит на работу председателя25 дней40 дней

Принцип #8: Будьте не независимым игроком, а представителем

Если совет директоров — начальник CEO, то начальники самого совета — акционеры: их взаимодействие с компанией обычно идет через него. Открытые акционерные общества строго ограничивают способы и график коммуникаций между советом директоров и акционерами, чтобы обеспечить равный доступ к информации всех акционеров независимо от размера их пакетов. Для частных компаний равное отношение к инвесторам тоже важно, но в этом случае у председателя больше свободы в структуризации отношений с акционерами.

Клаус Динесен, опытный председатель из Дании, считает, что при взаимодействии с инвесторами нужно представлять совет, а не самого себя. «Кто я, чтобы вести дела с крупным акционером на равных? — говорит он. — Человек на зарплате в $100 тыс. в год. Это несерьезно. Иное дело, когда в моем лице с акционером говорит весь совет. Я всегда напоминаю, что выполняю роль моста между ним и советом, и не высказываю личного мнения. Пусть акционеры слышат коллективный голос совета директоров».

В то же время Динесен стремится, чтобы директора знали как можно больше об ожиданиях и планах акционеров. Он разработал анкету из десяти пунктов: инвестиционный период, готовность к риску, ориентированность на дивиденды vs ориентированность на рост, предпочтения по скорости и модели роста и уровень привязанности к активу. Раз в два года он просит каждого акционера ответить на вопросы, а затем показывает результаты опроса директорам и обсуждает с ними, что они значат для компании и ее стратегии. Он делится с акционерами новостями компании и совета, рассказывает им о повестке каждого заседания и отправляет короткое резюме ключевых решений и обсуждений. Четыре полных рабочих дня в год он оставляет исключительно для встреч с акционерами.

Акционеры, по мнению Динесена, могут быть ценным активом. Их опыт, знания, связи и другие ресурсы принесут совету пользу, но при одном важном условии: если акционеры остаются вне зала заседаний. В совет директоров одной частной компании, где Динесен был председателем, входили три акционера. На одном собрании они начали рассуждать и действовать как владельцы, а не как директора, и он пресек это, созвав внеочередное собрание акционеров. В другом совете инвестор прислал ему записку с просьбой надавить на совет и одобрить некое приобретение. В ответ председатель предложил свою отставку, после чего инвестор отозвал свою просьбу.

В конце концов, глава совета — вовсе не лидер в традиционном смысле. Да, совет директоров выполняет важную руководящую функцию, консультируя и контролируя команду управленцев. Но это дело всего коллектива, а задача председателя — обеспечить, чтобы совет с ним справился. Председатель должен признать, что он не лидер, а координатор. Его задача — создать условия для продуктивных дискуссий директоров. Он вовсе не первый среди равных, а просто человек, который отвечает за то, чтобы каждый член совета был хорошим директором.

Об авторе. Станислав Шекшня (Stanislav Shekshnia) — профессор бизнес-школы INSEAD. Также он занимает пост старшего партнера Ward Howell, международной консалтинговой компании по управлению персоналом, и входит в совет директоров ряда государственных и частных компаний в Центральной и Восточной Европе.