Психология
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Эксперимент как способ воспитания лидера

Рон Ашкеназ

Многие компании вкладывают все больше средств в развитие лидерских качеств своих сотрудников. Так, исследования показывают, что еще в 2013 году совокупный расход корпораций по всему миру на курсы по развитию менеджерских навыков и компетенций составил 24 миллиарда долларов, то есть на 15% больше, чем в 2012 году.

Вопрос в том, получают ли компании адекватную отдачу за свои усилия. В прошлые годы ресурсы на развитие лидерских качеств отпускались «по усмотрению» или вовсе считались роскошью, то есть в трудные времена их всегда можно было урезать или же вовсе исключить из статьи расходов. Причиной тому — отсутствие ощутимых результатов, напрямую связанных с подобными тренингами. Без ощутимых результатов вложение средств в обучение становится в лучшем случае прыжком веры, а в худшем — напрасной тратой времени и денег.

Целый ряд компаний решают эту проблему, попросту смещая свой фокус с теории на практику: развитие лидерских качеств в них начинается с реальных проблем, которые менеджерам приходится решать каждый день, а не с гипотетических кейсов или игровых моделей. Чтобы преуспеть, нужно действовать, выходить из зоны комфорта, менять свой подход.

В последние годы мы сотрудничали с командой, занимающейся развитием лидерских качеств в Cargill — это одна из крупнейших компаний в отрасли переработки и распределения сельхозпродукции. Применив изложенный выше подход, мы запустили программу для перспективных менеджеров «Лидерство в стремительно меняющемся мире». Вот как она устроена.

В начале программы участники выявляют сложную, комплексную проблему в своей компании или внутри зоны своей ответственности (например, ценовая политика, операционная деятельность, обслуживание клиентов и т. д.). Затем они встречаются с различными людьми, как из своей компании, так и со стороны, которые находятся на передовой (с инноваторами, составителями различных прогнозов: теми людьми, чей голос обычно не слышат в бюрократической суматохе крупной организации) и обсуждают возможные решения.

Читайте материал по теме: Основа мотивации — потребность

Собрав разные мнения, каждый менеджер должен провести хотя бы один эксперимент, допускающий неудачу. Это действие позволит без лишнего риска испытать вероятное решение в течение ста или менее дней. При этом управленец не будет испытывать сильного давления сверху, как в тех случаях, когда он непременно должен оказаться прав. Задача у него простая — быстро выяснить, что будет работать, а что нет. Так, один из участников сосредоточился на новой схеме ценообразования. Другой попытался изменить систему контроля в цепочке поставок, чтобы повысить операционную эффективность. Еще кто-то придумал эксперимент, чтобы полностью исключить несчастные случаи на производстве.

В ходе эксперимента каждый менеджер работал в паре с другим, получая и поддержку, и критику. Так мы задавали однозначные параметры успеха или провала эксперимента.

Из 75 участников 60 завершили свои проекты и добились ощутимых результатов — новых идей для своего бизнеса. Один эксперимент позволил на 2,6% cократить количество бессмысленных рабочих процедур и за три месяца сэкономил компании $342 000. Используя методы постоянного совершенствования рабочего процесса, которые были разработаны специально для эксперимента, этот управленец теперь добивается аналогичных показателей во всех подразделениях.

Полная версия статьи доступна подписчикам на сайте