Что реально заботит лучших CEO

В начале августа мы провели круглый стол с участием Ларса Ребьена Сёренсена из Novo Nordisk, Мартина Соррелла из WPP и Паб­ло Ислы из Inditex (Сёренсен, Соррелл и Исла заняли первые три места в нашем новом рейтинге лучших CEO мира, подробнее см. здесь — прим. ред.). Это была видеоконференция: Сёренсен находился в Багсверде (Дания), Соррелл — на Сицилии, Исла — в Артейхо (Испания). Вот о чем мы говорили.

HBR: Какие самые трудные проблемы стоят сейчас перед генеральным директором?

СОРРЕЛЛ: Главная проблема — непредсказуемость. Я имею в виду геополитические моменты вроде Brexit, ситуацию на Ближнем Востоке и в Китае, президентские выборы в США. Также усиливается давление инвесторов-активистов, целиком нацеленных на краткосрочные результаты бизнеса. Наконец, многие компании пытаются перейти на принцип составления бюджета расходов с нуля. Не хочу жаловаться на чрезмерную сложность работы — но точно стало труднее.

Есть ли у вас какой-то особый секрет успеха, о котором никто не знает?

СЁРЕНСЕН: Если честно, мне кажется, что нашу роль переоценивают. По крайней мере в моем бизнесе успех зависит от всей команды гораздо сильнее, чем кажется публике, особенно в США.

Каждый из вас руководит компанией уже много лет. Наверняка корпоративная культура постоянно эволюционирует. Меняется соответственно и ваш стиль управления?

ИСЛА: С одной стороны, управлять компанией нужно рационально. В компании, которую возглавляю я, более 150 тысяч сотрудников и миллионы клиентов. Однако я постепенно понимаю, что надо меньше руководствоваться разумом и больше чувствами. Мотивировать людей и поддерживать командный дух — вот самое важное в работе гендиректора. Чтобы соз­дать атмосферу творчества и инноваций, нужно воздействовать на эмоции сотрудников.

СЁРЕНСЕН: У меня удивительный личный опыт. Я работаю в компании 34 года. Был технократом, а потом пришлось измениться — освоить более широкие навыки, принимать новые вызовы.

СОРРЕЛЛ: Мне вообще становится как-то не по себе, когда говорят о «культуре»: это слово слишком часто употребляют люди, которые просто не хотят делать то, что им поручают. Тем не менее некоторые вещи резко изменили нашу организацию. Прежде всего, технологии. Сегодня в WPP доля цифрового бизнеса — 40%; данных — 25%. Во-вторых, тот факт, что мы работаем в 113 странах. Управлять компанией только из центра невозможно: надо чувствовать местную специфику. И наконец, сегодня мы должны больше ориентироваться на конкретные цели, на интересы потребителей, клиентов — и наших сотрудников.

ИСЛА: Я думаю, что еще важно при всех этих изменениях сохранять дух предпринимательства. Inditex старается управлять компанией так, словно это до сих пор маленький стартап. Мы стараемся проводить поменьше совещаний и вместо официальных презентаций общаемся с сотрудниками прямо возле их рабочих мест.

У нас очень плоская структура, и право принимать решения есть у множества людей.

СОРРЕЛЛ: К сожалению, чем дольше гендиректор занимает свой пост, тем консервативнее становится. Риски, которые я брал на себя в 1980-х, сегодня наверняка не дали бы мне спать. Чем больше компания, тем страшнее рисковать — особенно сейчас. Это серьезная проблема.

И какой выход: чаще менять руководство или приглашать новых людей со стороны?

СЁРЕНСЕН: Когда как. Если дела у компании идут хорошо, лучше продвигать своих: это воодушевляет и сплачивает коллектив. А если у компании фундаментальные проблемы, то, вероятно, нужны новые знания и навыки — и тогда совет директоров ищет того, кто ее встряхнет, за пределами компании.

СОРРЕЛЛ: Трудно сказать, после скольких лет гендиректору надо уходить. Кажется, в среднем главы компаний из списков S&P 500 и FTSE 100 работают лет шесть-семь — и, вероятно, это слишком мало. В таких условиях далеко и не смотришь. Я занимаю свой пост 30 лет. Я не вправе назначать преемника, но наш следующий генеральный почти наверняка будет из своих: я считаю, что это лучший вариант.

Стало ли труднее руководить молодежью? Правда ли, что поколение миллениума другое и приходится ли вам к нему приноравливаться?

СОРРЕЛЛ: У нового поколения другое отношение к жизни. Сегодня они не сидят много лет на одном месте, а часто меняют работу — как пчелы, собирающие пыльцу с разных цветов. Мой отец когда-то сказал мне: «Выбери отрасль себе по душе, выстрой репутацию и работай на будущее». Сейчас это не модно. Люди ловят удобные моменты, начинают бизнес, продают бизнес… Выстраивание «долгоиграющего» бренда — исчезающее искусство.

СЁРЕНСЕН: Миллениалы с детства видят, как компании возникают из ничего: современные технологии позволяют быстро создавать проекты, распространять информацию, разрабатывать приложения. Думаю, что поэтому они не готовы тратить силы и вкладываться в одно дело. Но все может измениться, если компания предложит человеку осмысленную работу — тогда он может идти вместе с ней долгие годы и даже десятилетия.

Насколько важны для вас вопросы природоохранной, социальной и корпоративной ответственности, включенные в рейтинг HBR?

СЁРЕНСЕН: Все, что мы делаем, должно быть оценено не только по финансовым результатам, но и по тем ценностям, которые наши компании несут в этот мир.

СОРРЕЛЛ: Это и моя позиция. Джон Браун, бывший глава ВР, выразился просто: «Хорошие поступки хороши для бизнеса, но только в долгосрочной перспективе». Мы всегда смотрим на перспективу: учитываем все интересы — сотрудников, потребителей, клиентов, государства, НКО, поставщиков, активистов. Все, что мы скажем или сделаем, может выплыть на первые полосы Financial Times, Wall Street Journal или Harvard Business Review. Мы должны помнить о самых широких последствиях наших действий.

ИСЛА: Тут дело не только в требованиях конкретных сил или общества. Мы верим, что призваны нести миру добро. И эта вера полностью отвечает интересам всех групп — и на пользу финансовым результатам.

И все же вы говорите о давлении, которое оказывают на вас люди, заинтересованные в крат­косрочных результатах. Объясните мне это.