Что реально заботит лучших CEO | Большие Идеи
Корпоративный опыт
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Что реально заботит лучших CEO

Ади Игнейшес
Что реально заботит лучших CEO

В начале августа мы провели круглый стол с участием Ларса Ребьена Сёренсена из Novo Nordisk, Мартина Соррелла из WPP и Паб­ло Ислы из Inditex (Сёренсен, Соррелл и Исла заняли первые три места в нашем новом рейтинге лучших CEO мира, подробнее см. здесь — прим. ред.). Это была видеоконференция: Сёренсен находился в Багсверде (Дания), Соррелл — на Сицилии, Исла — в Артейхо (Испания). Вот о чем мы говорили.

HBR: Какие самые трудные проблемы стоят сейчас перед генеральным директором?

СОРРЕЛЛ: Главная проблема — непредсказуемость. Я имею в виду геополитические моменты вроде Brexit, ситуацию на Ближнем Востоке и в Китае, президентские выборы в США. Также усиливается давление инвесторов-активистов, целиком нацеленных на краткосрочные результаты бизнеса. Наконец, многие компании пытаются перейти на принцип составления бюджета расходов с нуля. Не хочу жаловаться на чрезмерную сложность работы — но точно стало труднее.

Есть ли у вас какой-то особый секрет успеха, о котором никто не знает?

СЁРЕНСЕН: Если честно, мне кажется, что нашу роль переоценивают. По крайней мере в моем бизнесе успех зависит от всей команды гораздо сильнее, чем кажется публике, особенно в США.

Каждый из вас руководит компанией уже много лет. Наверняка корпоративная культура постоянно эволюционирует. Меняется соответственно и ваш стиль управления?

ИСЛА: С одной стороны, управлять компанией нужно рационально. В компании, которую возглавляю я, более 150 тысяч сотрудников и миллионы клиентов. Однако я постепенно понимаю, что надо меньше руководствоваться разумом и больше чувствами. Мотивировать людей и поддерживать командный дух — вот самое важное в работе гендиректора. Чтобы соз­дать атмосферу творчества и инноваций, нужно воздействовать на эмоции сотрудников.

СЁРЕНСЕН: У меня удивительный личный опыт. Я работаю в компании 34 года. Был технократом, а потом пришлось измениться — освоить более широкие навыки, принимать новые вызовы.

СОРРЕЛЛ: Мне вообще становится как-то не по себе, когда говорят о «культуре»: это слово слишком часто употребляют люди, которые просто не хотят делать то, что им поручают. Тем не менее некоторые вещи резко изменили нашу организацию. Прежде всего, технологии. Сегодня в WPP доля цифрового бизнеса — 40%; данных — 25%. Во-вторых, тот факт, что мы работаем в 113 странах. Управлять компанией только из центра невозможно: надо чувствовать местную специфику. И наконец, сегодня мы должны больше ориентироваться на конкретные цели, на интересы потребителей, клиентов — и наших сотрудников.

ИСЛА: Я думаю, что еще важно при всех этих изменениях сохранять дух предпринимательства. Inditex старается управлять компанией так, словно это до сих пор маленький стартап. Мы стараемся проводить поменьше совещаний и вместо официальных презентаций общаемся с сотрудниками прямо возле их рабочих мест.

У нас очень плоская структура, и право принимать решения есть у множества людей.

СОРРЕЛЛ: К сожалению, чем дольше гендиректор занимает свой пост, тем консервативнее становится. Риски, которые я брал на себя в 1980-х, сегодня наверняка не дали бы мне спать. Чем больше компания, тем страшнее рисковать — особенно сейчас. Это серьезная проблема.

И какой выход: чаще менять руководство или приглашать новых людей со стороны?

СЁРЕНСЕН: Когда как. Если дела у компании идут хорошо, лучше продвигать своих: это воодушевляет и сплачивает коллектив. А если у компании фундаментальные проблемы, то, вероятно, нужны новые знания и навыки — и тогда совет директоров ищет того, кто ее встряхнет, за пределами компании.

СОРРЕЛЛ: Трудно сказать, после скольких лет гендиректору надо уходить. Кажется, в среднем главы компаний из списков S&P 500 и FTSE 100 работают лет шесть-семь — и, вероятно, это слишком мало. В таких условиях далеко и не смотришь. Я занимаю свой пост 30 лет. Я не вправе назначать преемника, но наш следующий генеральный почти наверняка будет из своих: я считаю, что это лучший вариант.

Стало ли труднее руководить молодежью? Правда ли, что поколение миллениума другое и приходится ли вам к нему приноравливаться?

СОРРЕЛЛ: У нового поколения другое отношение к жизни. Сегодня они не сидят много лет на одном месте, а часто меняют работу — как пчелы, собирающие пыльцу с разных цветов. Мой отец когда-то сказал мне: «Выбери отрасль себе по душе, выстрой репутацию и работай на будущее». Сейчас это не модно. Люди ловят удобные моменты, начинают бизнес, продают бизнес… Выстраивание «долгоиграющего» бренда — исчезающее искусство.

СЁРЕНСЕН: Миллениалы с детства видят, как компании возникают из ничего: современные технологии позволяют быстро создавать проекты, распространять информацию, разрабатывать приложения. Думаю, что поэтому они не готовы тратить силы и вкладываться в одно дело. Но все может измениться, если компания предложит человеку осмысленную работу — тогда он может идти вместе с ней долгие годы и даже десятилетия.

Насколько важны для вас вопросы природоохранной, социальной и корпоративной ответственности, включенные в рейтинг HBR?

СЁРЕНСЕН: Все, что мы делаем, должно быть оценено не только по финансовым результатам, но и по тем ценностям, которые наши компании несут в этот мир.

СОРРЕЛЛ: Это и моя позиция. Джон Браун, бывший глава ВР, выразился просто: «Хорошие поступки хороши для бизнеса, но только в долгосрочной перспективе». Мы всегда смотрим на перспективу: учитываем все интересы — сотрудников, потребителей, клиентов, государства, НКО, поставщиков, активистов. Все, что мы скажем или сделаем, может выплыть на первые полосы Financial Times, Wall Street Journal или Harvard Business Review. Мы должны помнить о самых широких последствиях наших действий.

ИСЛА: Тут дело не только в требованиях конкретных сил или общества. Мы верим, что призваны нести миру добро. И эта вера полностью отвечает интересам всех групп — и на пользу финансовым результатам.

И все же вы говорите о давлении, которое оказывают на вас люди, заинтересованные в крат­косрочных результатах. Объясните мне это.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Голос из будущего
Скот Хорник,  Шри Сантанам
Как избежать противоречий при управлении творческим процессом
Грэг Брандо,  Кент Лайнбэк,  Линда Хилл,  Эмили Трулав
Опасность созависимости
Манфред Кетс де Врис