В поисках
новых открытий

Марку Андреессену знакомы обе стороны игры в стартапы. В 1990-х годах он и его партнеры, только что окончившие университет, обратились к венчурным капиталистам в Кремниевую долину, чтобы профинансировать свой новый проект — принципиально новый веб-браузер Netscape Navigator. Уже через 18 месяцев компания вышла на IPO, а Андреессен стал символом интернет-поколения. Сейчас он является соучредителем и партнером Andreessen Horowitz, венчурного фонда в Менло-Парке, который пытается делать продуманные ставки на технологические стартапы в гораздо более жестких условиях, чем во время бума доткомов. В этом интервью главному редактору HBR Ади Игнейшесу Андреессен рассказывает о сложных проблемах, с которыми сегодня сталкиваются предприниматели, и об инвестиционной возможности, которая ускользнула от него.

HBR: Как бы вы охарактеризовали лучших предпринимателей, с которыми вы работаете?

Андреессен: Мы стремимся найти тройное, крайне редкое сочетание в людях, которых хотим поддержать. Мы пытаемся найти новатора, способного реализовывать идеи и желающего создать компанию, того, кто также обладает достаточным потенциалом и дисциплиной, чтобы стать генеральным директором. Когда такие люди действительно выполняют обещанное и упорно трудятся в течение 10 лет, результаты оказываются чудесными. Если же они оступаются на каком-то из этих трех фронтов, то, как правило, они терпят поражение.

Действительно ли все эти навыки должны быть в одном человеке?

Как модель бережливого стартапа изменила правила игры?

Это прямая ответная реакция на «не думайте о деталях, просто заключайте сделки». В 1999 году предпринимателям советовали делать быстрый стартап. Выпустите на рынок самый простой, элементарный продукт как можно скорее, а затем раскрутите его до небес. Продавайте на полную катушку. Постарайтесь создать как можно больше шумихи и получить большое IPO в первый день выхода на биржу. А потом надейтесь, что со временем вы выполните все те обещания, которые раздавали направо и налево. Или, как сказали бы циники, вы можете быстро распродать весь свой товар. У многих из этих компаний были ужасные продукты.

А сейчас?

Новая методология стартапов, по сути, полностью меняет это мнение. В ней говорится, единственное, что имеет значение и чем надо изначально заниматься, — это правильный продукт: разработка продукта, который люди хотят, используют, любят и будут за него платить. Это очень правильный шаг, потому что он сосредотачивает компании на сути того, что они создают.

Есть ли у такой стратегии обратная сторона?

Можно зайти слишком далеко. Многие основатели боятся выйти на рынок. Они используют такой подход как оправдание, чтобы никогда не думать о продажах и маркетинге. На мой взгляд, они полностью отрицают то, что требуется для создания компании и построения бизнеса.

И что вы делаете? Приходит парень с отличным продуктом и без интереса к остальному...

Устраиваем избиение младенцев. [Смеется] В основном мы говорим: «Мы понимаем. 28-летний парень, создавший отличный продукт и пришедший сюда, не будет иметь большого опыта в продажах и маркетинге». Мы объясняем, что в мире продается и продвигается множество продуктов. «Если вы не будете серьезно относиться к продажам и маркетингу, о вас никто никогда не узнает. Никто никогда не купит товар. В итоге вы проиграете. Но, если вы хотите отнестись к этому серьезно, вот что мы можем сделать, чтобы помочь вам».

Что вы ищете, когда инвестируете в технологический стартап?

Я определяю технологический стартап как новую компанию, ценность которой заключается в инновациях, которые она привносит в мир. Это не ценность продукта, который она создает в настоящее время, а ценность продуктов, которые она собирается создать в будущем. Поэтому инвестировать в технологическую компанию стоит только в том случае, если она собирается стать инкубатором инноваций на долгие годы вперед.

Вы писали, что «программное обеспечение поглощает мир», что цифровые инновации преобразуют практически все отрасли. Где мы находимся в этом процессе?

Это долгосрочный процесс. Только недавно мы стали миром, где у каждого есть компьютер, а со смартфоном мы уже на пороге новой эры. Наступило время, когда отрасли, которых исторически несильно затрагивали технологии, внезапно оказались в состоянии, когда их эти технологии трансформируют.

Какие есть примеры?

Книгоиздательство — очевидный пример. Сначала Amazon захватила бизнес по распространению книг и превратила его в программное обеспечение — сайт Amazon. Теперь она превращает саму книгу в программное обеспечение. Мы рассматриваем такие отрасли, как недвижимость, сельское хозяйство, образование, финансовые услуги, здравоохранение, розничная торговля. И мы считаем, что сейчас самое время создавать такие современные компании, которые действительно преобразуют эти отрасли. По иронии судьбы, многие из этих компаний на самом деле повторяют идеи, которые были опробованы и провалились в эпоху доткомов.

Вы рассказывали о том, что запускали грандиозные идеи, которые, однако, не увенчались успехом, потому что опережали свое время.

Мы запустили Loudcloud в 1999 году, и, по сути, Amazon Web Services — это то, чем мог бы стать Loudcloud, если бы он был запущен в 2006 году, а не в 1999-м. Технология не была готова. Рид Хоффман основал компанию по созданию социальных сетей в 1997 году под названием SocialNet.com задолго до появления Facebook* или LinkedIn [соучредителем которой Хоффман стал в 2003 году]. В течение 20 лет люди смеялись над Apple Newton и говорили, что это доказывает, что никто не заинтересован в планшете. А потом появился iPad. Многие идеи, провалившиеся в эпоху доткомов, на самом деле оказались выигрышными. Просто время для них еще тогда не пришло.

Повышает ли доступ к облаку и большим данным шансы на успех новых компаний, позволяя их бизнес-моделям в большей степени опираться на науку и в меньшей — на искусство?

Да, я думаю, что да. Лучшие компании, которые мы видим сейчас, невероятно хороши в аналитике. У них есть невероятная замкнутая система регулирования, в которой они анализируют данные и вводят полученные данные непосредственно в процесс практически в режиме реального времени, тем самым запуская цикл непрерывного совершенствования. Но все это — не короткий путь к успеху. Это по-прежнему требует большого мастерства. И уж тем более трудно добиться правильного научного обоснования этого.

Что вы узнали о развитии творческой части процесса?

Лучшие основатели — это художники в своей области, они действуют на инстинктах, потому что в курсе всех актуальных событий. Они способны синтезировать в себе огромное количество данных, собирая воедино технологические тенденции, возможности своих компаний, деятельность конкурентов, психологию рынка, все мыслимые аспекты управления компанией. Многие неудачные технологические компании занимались именно этим в момент, когда у них появлялся новый генеральный директор, компании переставали внедрять инновации и были проданы по низкой цене. Очень сложно перенести набор навыков основателя на человека, пришедшего со стороны.

Действительно ли венчурные компании умеют находить отличные компании?

Исследования показывают, что существует очень высокая корреляция между ведущими венчурными компаниями и устойчивой доходностью. Эти компании хороши в своем деле, но мы считаем, что лишь малая часть их успеха объясняется их умом. Успех также связан с постоянным потоком сделок. Это рынок капитала, ориентированный на покупателя. И лучшие предприниматели хотят привлекать деньги у ведущих фирм, потому что им нужен положительный сигнальный эффект, который особенно важен для привлечения лучших талантов. Как следствие, у большинства фирм второго и третьего эшелонов нет возможности финансировать великие компании. Неважно, насколько хорош отборщик. Он никогда не увидит сделку.

Вы сделали несколько удачных ставок на Twitter, Facebook*, Skype и другие компании. Есть ли такая ставка, которую вы упустили и о чем теперь жалеете?

Square [сервис электронных платежей] — наша большая идея фикс. Мы пропускали все раунды и почти каждый раз жалели об этом. Но на сегодняшний день мы гордимся своими результатами. Наш первый фонд уже принес двукратную прибыль, и еще много компаний находятся на стадии становления, что позволило нам очень быстро привлечь другие фонды.

Вы много занимаетесь благотворительной деятельностью. Думает ли новое поколение инвесторов о социальных инвестициях?

Нет. [Смеется]

Вот вам и мои надежды на следующее поколение.

У многих молодых предпринимателей есть социальная миссия или благотворительная программа. Они начинают рано. Чего нельзя сказать об инвесторах.

Версия этой статьи была опубликована в майском номере Harvard Business Review за 2013 год.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена