Хороший vs плохой лидер: как стиль руководства влияет на подчиненных

Ни для кого не секрет, что эмоции заразительны. Например, исследование, проведенное Джеймсом Фаулером из Университета Сан-Диего и Николасом Кристакисом из Гарварда показало, что радость передается от человека к человеку. Если ваш друг счастлив, вероятность того, что вы сами будете более счастливым, возрастает на 25%.

Также мы знаем, что люди склонны копировать чужое поведение. Кристакис и Фаулер выяснили, что если у вас есть друзья, страдающие от ожирения, то и вы рискуете набрать лишний вес. Если вы бросите курить, друзья могут последовать вашему примеру. Роуз МакДермотт из Брауновского университета обнаружила, что подобным заразительным примером может стать даже развод. Она пришла к выводу, что люди, чьи близкие друзья развелись, на 33% более расположены расстаться со своей второй половиной.

Мы решили установить, как подобное заражение воздействует на руководителей. Мы уже знаем, что хорошее лидерство повышает вовлеченность сотрудников и оказывает благотворное влияние на такие показатели компании, как текучесть кадров, уровень удовлетворенности клиентов, продажи, выручка, производительность. Но значит ли это, что люди, окружающие хорошего лидера, также имеют большие шансы стать такими же хорошими руководителями? Какие типы поведения наиболее заразительны?

Чтобы ответить на эти вопросы, мы изучили результаты оценки менеджеров высшего звена (ВЗ) по методу 360 градусов и их непосредственных подчиненных — менеджеров среднего звена (СЗ). Сравнивая 265 пар руководителей ВЗ и руководителей СЗ, мы обнаружили заметную связь в различных аспектах их поведения.

А именно: мы изучили поведение бизнес-лидеров по 51 параметру и более чем в 30 из них обнаружили значительные корреляции. (Все характеристики показали некоторую степень взаимозависимости, однако не все из них были значимы с точки зрения статистики.) Среди тех типов поведения, которые мы определили как передающиеся от человека к человеку, некоторые были особенно заразительными. Качества, находящиеся в высокой степени корреляции между каждой парой, затрагивали следующие аспекты (по степени убывания их «заразительности»):

• Саморазвитие и обучение других
• Технические навыки
• Стратегические навыки
• Внимательность и сотрудничество
• Порядочность и честность
• Глобальная перспектива
• Решительность
• Нацеленность на результат

Кроме того, мы проанализировали производительность в целом и совершенно не удивились, когда пришли к выводу, что непосредственные подчиненные наименее эффективных менеджеров ВЗ также не блещут своими показателями. Верно и обратное: менеджеры ВЗ, отличавшиеся высокой эффективностью, имели в своем подчинении менеджеров СЗ, которые в свою очередь показывали результаты, намного превосходящие средние. Вы можете возразить, что в этой ситуации немалую роль играет процесс отбора и найма специалистов, прямо как в старой мудрости: «Хороший хозяин нанимает столь же хороших работников, плохой хозяин нанимает тех, кто еще хуже него». Тем не менее нынешний менеджер-управленец, как правило, принимает на работу меньше четверти людей, находящихся в его подчинении. Таким образом, мы считаем, что эти данные подкрепляют нашу гипотезу о заразительности лидерского поведения: хорошие руководители ВЗ служат примером своим подчиненным СЗ и пробуждают в них высокие лидерские качества, в то время как плохие руководители ВЗ действуют на своих подчиненных прямо противоположным образом.

Также нам было любопытно, какое влияние данная зависимость оказывает на сотрудников, находящихся ниже по служебной лестнице. Мы применили метод оценки по принципу 360 градусов, в соответствии с которым мы попросили всех сотрудников ответить на пять вопросов, касающихся степени их вовлеченности. Таким образом, наше исследование превратилось в мини-опрос, посвященный этой проблеме. Мы сравнили эффективность менеджеров ВЗ с оценками вовлеченности управленцев СЗ, а затем и с показателями вовлеченности их непосредственных подчиненных.