Хватит строить планы — пора решать

ЗАНИМАТЬСЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМ ПЛАНИРОВАНИЕМ не имеет смысла. К такому выводу пришел гендиректор глобальной производственной компании. Два года назад он решил усовершенствовать никуда не годную, по его мнению, процедуру стратегического планирования. Раньше начальники подразделений отчитывались перед исполкомом компании. Члены комитета — гендиректор, директор по производству, финансовый директор технический директор, руководитель отдела персонала — часами слушали доклады и смотрели слайды, после чего либо утверждали инициативы подразделений, либо слегка их подправляли. Проанализировать уже готовые планы и предложить что-нибудь в таких условиях они просто не могли. Начальники подразделений были недовольны: на заседаниях все время уходит на разговоры, а принимать решения некогда.

По новым правилам на каждом заседании рассматривалось не больше пятнадцати стратегических вопросов. Члены исполкома получали документы не меньше чем за неделю — теперь они успевали подготовиться к обсуждению. Кроме того, если раньше руководителей подразделений вызывали в штаб-квартиру то теперь комитет сам весной объезжал все 22 подразделения компании и на месте проводил однодневные заседания. Руководство компании надеялось, что благодаря новшеству обсуждение станет более детальным и последовательным. Но и этот принцип не оправдал себя. После двух туров выездных заседаний генеральный директор провел анонимный опрос их участников. Ответы больше всего напоминали записи в жалобной книге: «Совещания отнимают слишком много времени», «Обсуждаемые вопросы не имеют к нам отношения» и т.п. Но хуже другое: участники опроса в один голос утверждали, что от нового метода нет никакого толка — решений пока принято очень мало Гендиректор был поражен. Как же так, почему процедура стратегического планирования, выстроенная, казалось бы, по всем правилам теории управления, дала сбой? Раз так, незачем тратить на нее время! Но что же делать, чтобы вовремя принимать нужные решения?