Хватит строить планы — пора решать | Большие Идеи

・ Принятие решений
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Хватит строить планы —
пора решать

В большинстве компаний стратегическое планирование сводится к выбору одного из нескольких готовых вариантов. Лидеры бизнеса уже понимают, что этот путь ведет в тупик. Они хотят научиться быстро принимать обоснованные, действительно нужные решения.

Авторы: Мэнкинс Майкл , Стил Ричард

Хватит строить планы — пора решать

читайте также

Мы не помним то, что видим каждый день

Элисон Биард

Как зарабатывать на «незначительных клиентах»

Джон Уосс,  Джонатан Бернс

Результаты или команда?

Мэттью Либерман

Душители прогресса

Вилли Ших,  Кауфман Стивен,  Клейтон Кристенсен

ЗАНИМАТЬСЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМ ПЛАНИРОВАНИЕМ не имеет смысла. К такому выводу пришел гендиректор глобальной производственной компании. Два года назад он решил усовершенствовать никуда не годную, по его мнению, процедуру стратегического планирования. Раньше начальники подразделений отчитывались перед исполкомом компании. Члены комитета — гендиректор, директор по производству, финансовый директор технический директор, руководитель отдела персонала — часами слушали доклады и смотрели слайды, после чего либо утверждали инициативы подразделений, либо слегка их подправляли. Проанализировать уже готовые планы и предложить что-нибудь в таких условиях они просто не могли. Начальники подразделений были недовольны: на заседаниях все время уходит на разговоры, а принимать решения некогда.

По новым правилам на каждом заседании рассматривалось не больше пятнадцати стратегических вопросов. Члены исполкома получали документы не меньше чем за неделю — теперь они успевали подготовиться к обсуждению. Кроме того, если раньше руководителей подразделений вызывали в штаб-квартиру то теперь комитет сам весной объезжал все 22 подразделения компании и на месте проводил однодневные заседания. Руководство компании надеялось, что благодаря новшеству обсуждение станет более детальным и последовательным. Но и этот принцип не оправдал себя. После двух туров выездных заседаний генеральный директор провел анонимный опрос их участников. Ответы больше всего напоминали записи в жалобной книге: «Совещания отнимают слишком много времени», «Обсуждаемые вопросы не имеют к нам отношения» и т.п. Но хуже другое: участники опроса в один голос утверждали, что от нового метода нет никакого толка — решений пока принято очень мало Гендиректор был поражен. Как же так, почему процедура стратегического планирования, выстроенная, казалось бы, по всем правилам теории управления, дала сбой? Раз так, незачем тратить на нее время! Но что же делать, чтобы вовремя принимать нужные решения?

Как и этот гендиректор, многие руководители компаний скептически относятся к стратегическому планированию. И это понятно: реальная стратегия большинства компаний мало зависит от него.

Далее мы покажем, что это объясняется двумя причинами. Обычно формальная процедура стратегического планирования проводится раз в год, причем стратегия каждого отдельно взятого подразделения рассматривается в отрыве от остальных. Но ведь руководству компании приходится принимать важные решения почти постоянно, и задачи оно формулирует для всей компании, а не для отдельных ее частей. И получается, что люди, ответственные за судьбу всей организации, не «вписываются» в общий процесс стратегического планирования. Часто решения, скажем, о слиянии и поглощении, выпуске новой продукции, реструктуризации, то есть те, от которых действительно зависит стратегия, а значит и положение компании на рынке, они принимают спонтанно, без тщательного анализа и полноценного обсуждения. Несоответствие того, как составляются планы и принимаются решения, объясняется чаще всего тем, что руководители обычно не доверяют стратегическому планированию, а порой просто считают его блажью.

Однако дело можно поправить, если понять суть проблемы. Некоторые компании уже отказались от традиционной процедуры планирования, привязанной к определенному времени и к отдельным подразделениям, и наладили непрерывный процесс принятия решений по конкретным вопросам. Если раньше они «рассматривали и одобряли», то теперь

«обсуждают и принимают решения», просчитывая возможные последствия. Здесь уже не строят планы на будущее а принимают конкретные стратегические решения, причем вдвое больше, чем в компаниях, которые работают по-старому (см. врезку «Кто принимает больше решений»).

Ошибки планирования

Осенью 2005 года компания Marakon Associates вместе с агентством Economist Intelligence Unit опросила руководителей 156 крупных корпораций с оборотом свыше $1 млрд (у 40% компаний - больше $10 млрд). Нас интересовало, как организации разрабатывают планы развития и насколько процедура планирования определяет качество решений. Результаты опроса подтвердили наши выводы: больше всего принятию важнейших решений мешает традиционная процедура стратегического планирования, которая проходит в строго определенное время. В частности, мы выяснили, что компании, где придерживаются такого принципа, за год принимают в среднем лишь 2,5 нужных, то есть обеспечивающих устойчивый рост прибыли минимум на 10%, решений. Было бы странно, если бы такие компании хорошо развивались и радовали своими финансовыми успехами инвесторов.

Но еще хуже, по нашему мнению, когда решения принимаются независимо от процедуры стратегического планирования. Действительно, она столь сложна и неповоротлива, так неудобна руководителям, что они порой просто вынуждены действовать ей в обход. Именно поэтому руководители отрицают важность стратегического планирования, предпочитая иначе формировать стратегию компании. А на самом деле они не замечают очевидных минусов традиционной процедуры.

Время. Поданным нашего исследования, в 66% компаний планированием занимаются в определенное время — перед утверждением годового бюджета и инвестиций, но ведь понятно, что руководители не могут принимать стратегические решения лишь раз в год

«Одноразовое» планирование имеет два существенных изъяна. Во-первых, у руководителей не остается времени всесторонне рассмотреть вопросы развития. Мы подсчитали: в компаниях, которые придерживаются такого графика, вопросами стратегии занимаются два месяца в год. То есть за это время нужно собрать информацию, определить стратегические приоритеты, оценить альтернативы и выбрать лучшие стратегические варианты. Но ведь многие проблемы — особенно если речь идет о крупных компаниях, работающих на разных направлениях и в разных странах, или о целых цепочках создания стоимости — не решить за столь короткий срок. Например, у компании Boeing около двух лет ушло на то, чтобы принять решение о передаче на аутсорсинг некоторых видов деятельности, в частности производства крыльев для своих самолетов. Жесткий график фактически вынуждает руководителей либо вообще не касаться судьбоносных задач откладывать их в долгий ящик как «слишком сложные», либо рассматривать их помимо процедуры стратегического планирования.

Во-вторых, очень важно правильно рассчитать время, удобное для формирования стратегии: это трудно сделать даже тем компаниям, в которых стратегии уделяют много внимания. Те, кто отвечает за стратегическое планирование, похоже, считают, что у этой процедуры — а она обязательно предполагает изучение рынка, сбор и анализ информации о конкурентах, оценку вероятных рисков и своих возможностей и, наконец, составление долгосрочного плана — должны быть начало и конец. Но на самом деле это бесконечный процесс: руководители должны принимать стратегические решения постоянно — в ответ на резкие изменения рыночной ситуации, например на появление новой технологии у конкурента или непредвиденные успехи новичков. Тем не менее лишь 10% компаний могут мгновенно реагировать на подобного рода повороты — для этого у них существуют отлаженные процедуры. В основном руководители корректируют курс по ходу дела, вне процедуры стратегического планирования, рискуя принять поспешное решение.

Проблема выбора времени особенно обостряется при слияниях и поглощениях. Чаще всего возможность приобрести новую компанию появляется неожиданно, скажем когда меняется состав ее руководства или конкуренты выводят на рынок новый продукт. У руководства компании-покупателя нет времени ждать утвержденной графиком очередной процедуры планирования. Чтобы не упустить выгодную сделку, нужно срочно принять решение. Но если к сделке некогда хорошо подготовиться, многие вопросы, в частности связанные с человеческим фактором, часто вообще не рассматриваются, хотя без их решения в принципе невозможно осуществить интеграцию.

Нацеленность на подразделения. Из опрошенных нами руководителей две трети заявили, что в их компаниях стратегия разрабатывается для каждого подразделения в отдельности. Однако они же говорили нам, что принимают решения, как только появляется важная проблема. Выходить ли на китайский рынок? Передавать ли производство на аутсорсинг? Покупать ли своего поставщика? Если процедура планирования так явно не приспособлена для решения важных масштабных вопросов, то руководители, естественно, будут действовать ей в обход. Фактически лишь 11% руководителей уверены, что стратегическое планирование стоит затраченных усилий и времени.

При традиционной схеме стратегического планирования в отношениях между руководителями корпорации и подразделений нередко возникает холодок, порой дело доходит даже до откровенного противоборства. На совещаниях по вопросам стратегии корпоративное руководство и главы подразделений, по идее, должны аргументированно обсуждать насущные проблемы. На деле в большинстве компаний все происходит по другому сценарию: члены исполкома приезжают на день, любуются местными достопримечательностями, общаются с «аборигенами» и возвращаются домой. Подразделения долго готовятся к визиту высоких гостей: главное - ничем не омрачить им пребывания. Руководители стараются представить свои подразделения в выгодном свете, а потому тщательно фильтруют информацию, поступающую корпоративному начальству: нахваливают свои проекты и скромно умалчивают о вероятных трудностях. Они надеются, что все их планы будут утверждены.

Даже если главы подразделений не идут на подобные уловки, руководителям корпорации все равно нелегко наладить конструктивное обсуждение стратегии. Прежде всего им не хватает информации. И даже когда подразделения представляют на их суд откровенно нереалистичный стратегический план, им приходится либо отклонить его (хотя такого ни разу не было в большинстве компаний), либо продолжить игру: сформулировать весьма растяжимые цели в надежде, что подразделения хотя бы сдержат обещание работать лучше. Поэтому от выездных сессий корпоративного руководства больше напоминающих развлекательные вояжи, отдачи практически нет. Не удивительно, что лишь по мнению 13% опрошенных топ-менеджеров, они плодотворно работают на всех этапах стратегического планирования — от постановки задач до утверждения стратегии и выделения ресурсов.

Стратегическое планирование, направленное на принятие решений

Стратегическое планирование, в результате которого не появляются новые решения, по сути никак не отражается на работе компании. Но ведь иначе и быть не может, если оно, во-первых, направлено на развитие отдельно взятых подразделений а во-вторых, ограничено жесткими сроками. За последние несколько лет многие компании-лидеры отказались от традиционного принципа: теперь они принимают решения, постоянно выявляя и анализируя стратегически важные вопросы (см. врезку «Постоянный процесс планирования, ориентированный на принятие решений»). И им удалось изменить процедуру формирования стратегии: теперь они оперативнее и чаще принимают обоснованные решения.

Компании-лидеры различают, но не разделяют принятие решений и планирование стратегии. Главное, что должна сделать компания, — разработать самостоятельную процедуру принятия решений по стратегическим вопросам, вычленив ее из традиционной процедуры планирования: только тогда руководители смогут ясно видеть, что именно будет способствовать росту акционерной стоимости компании. В результате такой процедуры на свет должен появиться не план, а конкретное решение. Принятие решений — это нечто иное, чем создание, контроль и уточнение стратегического плана. Для этих двух разных задач нужны особые, хотя и взаимосвязанные процедуры.

Это понимают в компании Boeing Commercial Airplanes (BCA), подразделении Boeing. Цикл производства коммерческих самолетов растягивается на несколько лет, поэтому топ-менеджеры ВСА должны хорошо представлять себе развитие подразделения на годы вперед. Процедура долгосрочного бизнес-планирования BCA предполагает составление десятилетних прогнозов по нескольким показателям — доходы, прибыль от основной деятельности, объем капиталовложений. Руководители BCA еженедельно рассматривают бизнес-план, контролируя его выполнение.

Тем не менее оказалось, что при всех его плюсах долгосрочное планирование не помогает выявлять стратегически важные вопросы и принимать по ним решения. Поэтому в 2001 году руководство ВСА утвердило процедуру стратегической интеграции, направленную на поиск и решение стратегических вопросов: разработку стратегии вывода на рынок новых продуктов, развитие ассортимента, обеспечение роста в сфере услуг. Группа, которая отвечает за эту процедуру каждый понедельник на своих заседаниях анализирует успехи компании в решении долгосрочных задач. Если руководство BCA одобряет и утверждает то или иное направление действий, то долгосрочный бизнес-план корректируется на следующем еженедельном заседании.

Компании удалось увязать четкую процедуру принятия решений и контроль за точным исполнением намеченного. По мнению руководства, отчасти новой процедурой стратегического планирования объясняется резкий экономический подъем Boeing в 2001 году.

Компании-лидеры занимаются только несколькими вопросами. Обсуждая стратегию, они отбирают самые важные вопросы, которые касаются организации в целом. Отказ от планирования для отдельно взятых бизнес-единиц пошел на пользу прежде всего крупным организациям со сложной структурой: здесь, если бы руководители подразделений стали в деталях излагать свою стратегию, легко сорвался бы весь график обсуждения. Руководителей подразделений необходимо привлекать к планированию корпоративной стратегии. Когда внимание уделяется в первую очередь интересам компании, а не отдельных ее частей, тогда стратегическое планирование «идет в ногу» с процессом принятия решений.

У компании Microsoft, ведущего мирового производителя программного обеспечения, матричная организационная структура. Компания не могла бы эффективно реализовывать свою стратегию, если бы ей не удалось четко координировать работу функциональных подразделений и семи ключевых направлений: Windows Client (линейка Windows), Knowledge Worker (образование и управление знаниями), Server and Tools (серверы и средства управления), Business Solutions (бизнес-решения), Mobile and Embedded Devices (решения для мобильных платформ), MSN (сеть web-сайтов) и Home & Entertainment (ПО, игры, оборудование для дома). В конце 2004 года, обеспокоенный скудостью запаса стратегических идей, гендиректор Стив Балмер попросил Роберта Улейнера, вице-президента Microsoft по стратегии и анализу, разработать новую процедуру стратегического планирования. Так в компании появилась «процедура планирования роста и производительности». Она начинается с того, что высшее руководство во главе с Балмером выявляет самые важные стратегические вопросы (рост рынка ПК, компьютерных игр, обеспечение безопасности компьютерных систем). Они не только формируют повестки дня ежегодных совещаний по корпоративной стратегии, но и становятся ориентиром для подразделений: показывают, в какие проекты нужно инвестировать, чтобы обеспечить рост компании. Руководители семи направлений и команда Балмера обсуждают, как компании в целом решать поставленные задачи, а не стратегию отдельных подразделений. «Теперь, благодаря новой процедуре, возможностей для роста множество, — говорит Улейнер. — Недостатка в идеях у нас нет, вопрос в том, как их финансировать».

Как и Microsoft, Diageo North America, подразделение крупнейшего в мире производителя и продавца алкогольных напитков, изменило процедуру стратегического планирования и распределения ресурсов между своими брэндами. Раньше когда планирование осуществлялось для отдельных брэндов, руководители каждого направления делали заявки на дополнительные инвестиции независимо от величины брэнда и его значения для компании. Распределение ресурсов превращалось в бесконечные переговоры брэнд-менеджеров с руководством корпорации, больше похожие на перетягивание каната. Руководству Diageo было нелегко реализовывать стратегию роста: без прозрачной, четкой процедуры они действовали вслепую, часто не понимая, каким брэндам и правда нужны дополнительные деньги, а каким нет.

Чтобы при планировании учитывать факторы, от которых зависит рыночный рост, например увеличение доли выходцев из Латинской Америки в населении США, многое пришлось изменить. По словам Джима Мосли, первого вице-президента Diageo North America по работе с клиентами, новая процедура позволяет лучше распределять ресурсы среди перспективных брэндов. К примеру, Diageo NA сначала выявляет такие брэнды, а затем уже выделяет инвестиции в соответствующие подразделения. Благодаря этому сократилась сама процедура планирования, а на переговоры руководства компании с брэнд-менеджерами уходит гораздо меньше времени, чем раньше.

Компании-лидеры постоянно занимаются стратегическим планированием: не пытаются уложиться в два-три месяца, а проводят заседания на протяжении всего года. При таком графике руководство рассматривает один вопрос до тех пор, пока не найдет приемлемое решение.

Textron - конгломерат с оборотом $10,7 млрд, в состав которого входит 41 компания из разных отраслей, — разработал новую процедуру непрерывного развития стратегии. Самое главное в ней — определение приоритетных направлений деятельности и выявление новых возможностей. До 2004 года руководство Textron придерживалось традиционной модели стратегического планирования. Каждую весну подразделения компании, в том числе производящие вертолеты (Bell Helicopter), технику для гольф-индустрии (E-Z-Go golf cars) и оборудование для эксплуатации открытых и крытых спортплощадок, футбольных полей, кортов для гольфа и т.д. (Jacobsen turf maintenance equipment) - состав-

ляли пятилетний план развития по стандартному образцу После этого руководители каждого подразделения и члены управляющего комитета (в него входят пять высших руководителей Textron) обсуждали эти планы на однодневных совещаниях в офисе соответствующего подразделения, затем утверждались годовые производственные показатели и капитальный бюджет.

В июне 2004 года генеральный директор Льюис Кэмпбелл потребовал от Стюарта Грифа, вице-президента по развитию стратегии и бизнеса, пересмотреть процесс стратегического планирования. Тщательно проанализировав деятельность компании и обсудив ее с 30 топ-менеджерами, команда Грифа предложила свой вариант.

Появились два важных изменения. Во-первых, если раньше стратегию оперативных подразделений ежегодно обсуждали во втором квартале, то теперь заседания проводят в течение всего года. Во-вторых, компания отменила совещания управляющего комитета, на котором рассматривались планы подразделений. Теперь приоритетные вопросы обсуждаются по мере их появления. Благодаря этим новшествам члены управляющего комитета активнее участвуют в разработке стратегии подразделений и топ-менеджеры чаще обсуждают вопросы, касающиеся подразделений, с их главами. В результате компания стала гораздо больше, чем раньше, принимать стратегических решений. За полтора месяца Textron вырвалась на первые позиции в нескольких отраслях.

Джон Калливан, директор по стратегии Cardinal Health одного из ведущих мировых поставщиков лекарств и медицинского оборудования, в переходе к модели постоянного планирования тоже видит немало плюсов: «Процесс непрерывного принятия решений отладить нелегко, поскольку высшему руководству компании трудно по-новому распределить свое время. Но зато теперь мы более точно формулируем краткосрочные цели для наших вертикально структурированных бизнесов и быстрее выявляем долгосрочные приоритеты».

В компании существенно изменили традиционную процедуру планирования. К примеру, корпоративное руководство очерчивает круг проблем, которые в ближайшие шесть месяцев будет рассматривать на своих заседаниях исполнительный комитет Составляется подробный график их обсуждения. Теперь все в компании знают, какими именно вопросами в тот или иной момент занимается руководство и когда по ним будут приняты решения. Так же формулируют повестку дня обсуждений бизнес-единицы, а это значит, что решения принимаются в компании по единому стандарту.

Обсуждая стратегию, компании-лидеры придерживаются единого принципа. В крупных компаниях руководители часто не могут договориться между собой относительно уже принятых решений, они по-разному оценивают существующие варианты и даже факты, которые должны подтвердить обоснованность стратегических планов. Понятно, что это очень осложняет весь процесс принятия решений. Чтобы наладить конструктивный диалог и получать нужные результаты, крупные компании разрабатывают структуру заседаний, посвященных стратегическому планированию.

В компании Textron, например, обсуждение стратегических вопросов проходит по формуле «факты, варианты решений, выбор». Каждый отдельный пункт повестки управляющий комитет компании рассматривает отдельно, уделяя ему два дня. На первом заседании члены комитета обсуждают относящиеся к делу факты, например рентабельность основных рынков, действия конкурентов, поведение потребителей и т.д., вырабатывают единое мнение по ним и выбирают самые жизнеспособные варианты стратегии. Они не формулируют конкретный план действий. У членов комитета другая цель — убедиться, что они обладают полной и достоверной информацией по обсуждаемому вопросу и что у них есть несколько обоснованных вариантов развития. Оценивают их с точки зрения стратегических и финансовых перспектив на втором заседании, тогда же утверждают дальнейший курс. Отдельно занимаясь двумя разными делами - оценкой фактов и альтернатив и выбором сценария развития, управляющий комитет может избежать тех проблем, из-за которых большинству компаний так и не удается наладить процесс принятия стратегических решений.

Как и в Textron, компания Cadbury Schweppes, третий по величине мировой производитель газированных напитков, тоже изменила процедуру обсуждения стратегических вопросов, чтобы нацелить топ-менеджеров на принятие решений. В 2002 году Cadbury приобрела легендарную компанию Adams, выпускающую жевательную резинку (Adams была образована еще в 1871 году Томасом Адамсом, которого называют «отцом жевательной резинки»), что значительно расширило ассортимент Cadbury и позволило ей выйти в новые регионы. Руководство компании понимало, что необходимо выработать новые правила, по которым корпоративный центр и подразделения будут утверждать стратегию.

Во-первых, был составлен стандартный перечень факторов — потребители, заказчики, конкуренты — и соответствующих показателей, ориентируясь на которые нужно обсуждать стратегию. Теперь сам процесс принятия решений стал прозрачным, и топ-менеджеры ясно видят, на основании чего подразделения строят свою стратегию. Во-вторых, высшее руководство компании может уделять больше времени главным рынкам, с которыми связаны десятилетние планы развития Cadbury и принятию решений, важных для будущего компании.

Сегодня в каждом подразделении, от которых главным образом зависит положение компании, высшее руководство ежегодно проводит недельную выездную сессию, поэтому решения принимаются не только на основании анализа соответствующих показателей, но и непосредственного изучения обстановки. Все это приводит к тому, что участники обсуждения стратегии лучше понимают состояние рынка и его тенденции. Сами совещания изменились по сути: если раньше руководители компании оценивали планы подразделений и, слегка корректируя, утверждали их, то теперь на своих заседаниях они действительно принимают много важных решений.

• • • Грамотно организованное стратегическое планирование может оказать огромное влияние на производительность компании и ее будущую стоимость. Компании найдут новые источники стабильного роста и увеличения прибыли, если им удастся разработать процедуру планирования, которая поможет руководителям выявлять незаметные на первый взгляд стратегически важные вопросы и принимать нужные обоснованные решения. В этом случае количество решений увеличится, а качество — заметно повысится. Кроме того, изменится стиль — и результат — диалога между руководителями компании и главами подразделений, что пойдет на пользу обеим сторонам. Корпоративное руководство станет лучше понимать, с какими проблемами сталкиваются подразделения, а их главы получат более ясное представление о положении компании в целом и направлении ее развития. Когда в компании укоренится процедура непрерывного стратегического планирования, нацеленного на принятие решений, корпоративное руководство сможет заниматься действительно важными для всех подразделений вопросами обоснованно формулировать стратегию и принимать больше насущных решений.

Традиционное планирование

Компании, которые придерживаются традиционной модели планирования, составляют стратегические планы для каждого подразделения раз в год, в определенное время. Рабочая группа ежегодно тратит на это меньше девяти недель.

Исполнительный комитет рассматривает каждый план в отдельности, посвящая этому один рабочий день, и принимает решение. Затем из отдельных утвержденных планов составляется общий стратегический план компании. Его утверждает совет директоров.

На этом цикл стратегического планирования завершается, и подразделения восемь-де-вять недель составляют бюджет и занимаются капитальным планированием (в большинстве компаний эти процессы не связаны напрямую со стратегическим планированием).

Исполнительный комитет еще раз встречается с руководством каждого подразделения, уточняет производственные показатели, распределение ресурсов и (очень часто) размер вознаграждения руководителей.

Итог: утвержденные, но невыполнимые стратегические планы для каждого подразделения и отдельные, не связанные с ними бюджеты.

Постоянный процесс планирования, ориентированный на принятие решений

После того как компания определила ключевые стратегические приоритеты (это обычно происходит при ежегодном уточнении стратегии), исполнительный комитет на протяжении всего года обсуждает важные вопросы и принимает по ним решения. Поскольку эти вопросы зачастую связаны с деятельностью нескольких подразделений, создаются рабочие группы, которые собирают стратегическую и финансовую информацию, необходимую для оценки и анализа наиболее перспективных стратегических решений. В зависимости от их сложности на эту подготовку отводится не меньше девяти недель.

Исполком рассматривает каждый вопрос на двух заседаниях. На первом он обсуждает относящиеся к делу факты (рентабельность рынков, действия конкурентов и т.д.), вырабатывает единое мнение по ним и выбирает варианты решения. На втором совещании оценивает эти варианты и утверждает оптимальный курс. Только затем в повестку дня вносится новый вопрос. Если резко изменяется ситуация на рынке, график и повестка дня корректируются.

Когда решение утверждено, соответственно изменяются финансовые планы

и бюджет подразделений. Следовательно, процессы стратегического и капитального планирования, составления бюджета оказываются взаимосвязанными. Значит, исполнительному комитету и руководству подразделений не нужно тратить много времени на обсуждения.

Итог: четкий план по каждой ключевой задаче для каждого подразделения; бюджет, который обязательно уточняется по мере решения наиболее важных стратегических вопросов; быстрое и эффективное решение многих вопросов.