Что важно знать об управлении функциями

«С чего же начать?» — спросил Стивен. Недавно его назначили директором по инновациям в крупной многопрофильной компании-производителе одежды. Стивену поручили выстроить единую культуру инноваций для всех брендов фирмы (довольно традиционных и опирающихся на производство). Мы провели для Стивена тренинг по инновациям, в конце которого он задумался: что нужно изменить прежде всего?

Каким был наш ответ? Мы предложили начать со стратегии: в первую очередь необходимо вдумчиво сформулировать варианты действий для самого отдела инноваций. Это помогло бы подчиненным Стивена понять, в каком направлении двигаться и как достичь цели. Стивен закатил глаза: «Нашему отделу не нужна собственная стратегия. Бренды нас уважают. Они знают, что мы им нужны. Придумывание стратегии — пустая трата времени, а мы и без того перегружены работой».

Но именно поэтому и нужно было начинать со стратегии. Подчиненные Стивена были завалены делами. Он изо всех сил старался помочь компании, но попросту физически не справлялся. Сотрудники пытались угодить всем и каждому, но никаких видимых результатов не было. Отказавшись принимать стратегические решения (о том, как распределить ресурсы и расставить приоритеты), Стивен, по сути, все равно сделал свой стратегический выбор: он предпочел ничего не решать. В итоге его команда так и не сдвинулась с мертвой точки.

Консультируя и исследуя десятки фирм (некоторые из них будут упомянуты в этой статье) из разных отраслей, мы регулярно наблюдаем похожие случаи. Большинство компаний признают необходимость стратегии для себя и своих бизнес-подразделений. Лидеры не всегда удачно формулируют и реализуют стратегию — но они по крайней мере осознают, как важно четко определить путь, который приведет компанию к успеху. Однако при этом многие считают, что функциональным подразделениям — общекорпоративным сервисным отделам, таким как ИТ, НИОКР, кадры, финансы и т. д., — стратегия не нужна. Во многих организациях функциональные отделы существуют без особой цели, просто обслуживая бизнес так, как от них требуют.

Это большая ошибка — особенно если учесть огромные и постоянно растущие вложения в эти функции. Если функциональный отдел не сформулирует собственную стратегию, ему почти неизбежно придется встроиться в одну из двух негласных организационно-культурных моделей и стать помехой для корпоративного развития — вместо того, чтобы двигать компанию вперед. Далее мы расскажем, что это за негласные модели, почему они вредят компании и как функциям выработать свою стратегию, которая поможет им шагать в ногу с организацией и бизнес-подразделениями.